Min medstuderende Jussi og jeg drømte tit om at blive rockstjerner, men til sidst indså vi, at det nok aldrig ville ske. Derfor startede vi i stedet et pladeselskab. Vi optog studielån, og fik samlet 1000 € sammen. Virksomhedens kontor var Jussis soveværelse, og hans seng var vores kontorstole.
Jeg deltog ofte i musikevents, og hurtigt begyndte folk at tro, at vores pladeselskab var meget større, end det i virkeligheden var. Lige pludselig var jeg også i bestyrelsen for flere musikorganisationer.

Da indtjeningen for virksomheden i virkeligheden blot var nogle få håndører, begyndte vi at overveje, hvordan vi kunne konkurrere med de store pladeselskaber som Universal, Sony og Warner. De havde tonsvis af penge, og kunne købe medieeksponering osv.
Vi havde imidlertid en god forståelse for fanfællesskaber, og besluttede os derfor for at skrive kontrakt med et ukendt band uden at fortælle nogen om det. Vi prøvede ikke engang at lave aftaler om interviews eller at få radioen til at spille musikken, for vi vidste, at medierne ville være ligeglade. Vi besluttede også, at vi ikke ville lave trykte reklamer. Det var egentlig en let beslutning, da vi alligevel ikke havde nogen penge.

2005-2007

Bandet, som vi skrev kontrakt med, havde 19 teenagefans og deres e-mailadresser. Vores mål var at få bandet ind som nummer 1 på den finske musikhitliste med et marketingsbudget på 80 €.

Vi startede med at fokusere på de 19 fans, fordi de gik meget op i bandet. Store pladeselskaber har godt styr på distributionskanaler og brugen af medier, men vi ville få det her til at ske omvendt. Jeg var manager for bandet, og sammen med forsangeren begyndte vi at e-maile deres fans. På det her tidspunkt eksisterede Facebook eller Twitter ikke endnu. Vi opbyggede en historie – målrettet de 19 fans – om, at bandet var i gang med at forhandle en pladekontrakt på plads, og vi fortalte dem, at det var fortrolig information, og derfor skulle holdes hemmeligt. Det var faktisk sandt, men de forhandlende parter var bandets manager og pladeselskabet, hvilket i praksis betød, at jeg forhandlede med mig selv.
Vi gav fansene eksklusiv information, som fik dem til at føle, at de var specielle, og så begyndte de selv at markedsføre bandet. For eksempel tog pigerne toiletpapirsrullerne fra toiletterne på deres skoler, og skrev ting om bandet på hvert stykke papir. Derefter returnerede de dem til toiletterne på skolerne, og hver gang nogle brugte et stykke papir, kunne de læse et eller andet om bandet. Det betød selvfølgelig, at der var mange, der blev nysgerrige på bandet.

Da den første cd blev udgivet, havde det hele udviklet sig til, at børn i de store byer i Finland ville pjække fra skole for at stå i kø foran pladebutikker, så de kunne købe cd’en. Cd’en blev nummer 1 på den finske musikhitliste, og solgte dobbelt så meget som nummer 2. Det var kun et spørgsmål om tid, før medierne begyndte at kontakte mig for at spørge om bandet.
Vi havde lavet en liste over medier, som vi mente var gode. Til dem sagde vi, at ”vi måske godt kan finde tid til et par siders interview.” Alle dem, som vi ikke var så interesserede i, fik at vide, at ”I kan få et interview for 4000 €.” Medierne var vant til den omvendte verden. Nemlig, at de store pladeselskaber ville betale for at få dem til at skrive om en kunstner. Derfor var medierne nu endnu mere interesserede i at finde ud af, hvad der skete.

Alt det, der er eksklusivt i verden, bliver værdifuldt, også selvom det måske ikke er brugbart på nogen måde, såsom en autograf på en cd eller et stykke guld.

Det er næsten indlysende, hvad det hele endte med, og her er nogle af de priser, som bandet vandt det år:

– Årets bedste nye kunstner – Suosikki (på det tidspunkt det største musikmagasin i Finland)

– Årets bedste sang – YleX (den største radiostation i Finland)

– Bedste musikvideo – noise.fi

– Young Power – Rumba (det mest anerkendte musikmagasin i Finland)

– Tre nummer 1 singler.

Myspace blev lanceret omkring dette tidspunkt, og nogle bands brugte det allerede, og det gjorde vi også. Gennem Myspace fik bandet noget opmærksomhed i udlandet, og når en pige fra Tyskland skrev på bandets Myspace-side, kontaktede vi hende personligt. Derfor kunne det samme, som vi fik til at ske i Finland, også tage sin begyndelse i Tyskland.

Vi ville distribuere 40.000 brochurer i Tyskland og spurgte bandets fans, om der var nogen, der ville melde sig frivilligt, og det var der masser, der gerne ville. Da vi ikke havde penge til brochurerne, aftalte vi med et merchandisefirma, at de betalte for print af brochurerne, og at deres reklame så ville være på bagsiden af dem. Herefter blev vi kontaktet af amerikanske fans, som også ville uddele brochurer. De havde allerede designet dem og ville selv printe dem ud. Vores svar var ”gå bare i gang”.

Uden nogen promotorer eller distributører endte bandets single som den 65. mest solgte i hele Europa. Derefter lavede vi en aftale, og overgav bandet til Sony. De ville efterfølgende tage på en stor turné i Europa på festivaler og klubber.
Du tænker måske, hvorfor har jeg ikke hørt om det her band? Under den første koncert på turnéen kom bandmedlemmerne op at slås, og smed instrumenter efter hinanden midt under koncerten, og så gik de fra hinanden. Bandet blev aldrig samlet igen, og alle koncerter blev aflyst.

2007

Hvad nu, hvis alt det her kunne gøres med mobiltelefoner? For eksempel kunne forsangeren tage sin telefon, sende en besked til de ti mest aktive fans i London og skrive: ”Vi er på vej til London, og det kunne være fedt at mødes.” Uden nogen form for forståelse af teknologien begyndte vi at opbygge idéen. Vi ansøgte om at komme med til Mobile Rules-konkurrencen i USA. Vi blev valgt ud som én af de 10 bedste ansøgere fra hele verden. Alle de andre havde selvfølgelig fede videoer og visuelle effekter, så vi tænkte over, hvad vi kunne gøre for at konkurrere med de andre virksomheder. Vi brugte 50 € og hyrede en kunstner, som kunne tegne en tegneserie for os med rock som tema.
Finalen blev afholdt i Yahoos hovedkvarter i Silicon Valley og til alles overraskelse og på trods af mine forfærdelige engelskkundskaber, vandt vi det hele. Jeg fik at vide, at jeg skulle skynde mig til New York til et navngivent hotel, og at jeg næste dag ville blive hentet. Jeg gjorde, som jeg fik besked på, og næste dag ventede der en limousine på mig. Lidt senere på dagen havde jeg på en eller anden måde fået samlet investeringer på et par millioner.

Dér stod jeg så som CEO for en virksomhed, der hed Mobile Backstage. Jussi var en produktfyr, og han var tvunget til at købe sin første mobiltelefon (han var højst sandsynligt det sidste menneske i Finland, som ikke ejede en). Vi startede et samarbejde med en teknologivirksomhed, og efter et år købte vi deres teknologi, IPR og et par softwareudviklere fra virksomheden.

Vi fik ret hurtigt platin- og guldvindende kunstnere fra USA og Storbritannien som kunder, og vi havde kontorer i San Francisco, New York, London og Helsinki. I 2012 forlod jeg USA for at flytte tilbage til Finland pga. min familie. Jeg hyrede IBM’s tidligere Big Data-direktør som den nye CEO. Jeg hørte siden, at virksomheden stod over for nedskæringer i 2015, fordi ledelsesteamet og investorerne ikke kunne blive enige om at flytte hovedkvarteret fra Europa til USA… og til sidst var der bare en tom virksomhed uden medarbejdere.

Efter, jeg er flyttet tilbage til Finland, har jeg lavet mentorarbejde med acceleratorer, store virksomheder og flere startups. Det var hér, jeg indså, hvor lang tid det tager for en startup at opnå resultater, og det er uanset hvor gode, de er. Jeg besluttede mig for at prøve at løse det problem, og så blev Startup Catapult startet. Nu ændrer vi på måden, hvorpå man opbygger succesfulde, europæiske startups.

Mine 3 bedste råd til at erobre verden uden penge:

1. Fokuser på de mennesker, som gerne vil være en del af din ting, og personliggør markedsføringen, så de mennesker kan være med på hele rejsen. Giv folk en grund til at fortælle historier, og giv dem historier om, hvad der foregår bag ved scenen.
2. Selv i store virksomheder er folk med ansvar bare mennesker. Find derfor frem til ham, der er vild med din ting, og han vil sælge det til sine medarbejdere. Det her er ikke noget, som kun gælder for musikbranchen. Det er en logik, der altid vil være en del af det at have med mennesker at gøre.
3. Hvis du gerne vil nå ud til 100.000 mennesker, så fokuser på 100. Hvis du fokuserer på 100.000, er der ikke en eneste af dem, som vil føle sig personligt berørt eller involveret. Når du virkelig har 100 mennesker på din side, så vil de være de mest magtfulde markedsføringsmaskiner, du kan have.

Paavo Beckman er medstifter af fem underholdnings- og teknologivirksomheder samt leder af accelerator-platformen Catapult. Denne artikel stammer fra GURUBOGEN, som Jonathan Løw udgav i efteråret 2016.

Tags: bootstrapping - innovation - iværksætteri - lean startup

Del dette: [addtoany]

Nye studier viser, at den gennemsnitlige startkapital ligger på 6-10.000 dollars. Så hvordan får iværksættere gang i deres virksomhed, når de har få midler? De får succes ved at bruge en masse forskellige værktøjer og teknikker, som kaldes for bootstrapping.

Ved brug af bootstrapping finder iværksætteren kreative måder at lancere og vækste en virksomhed med de få midler, som de fleste nye foretagender har tilgængelige. Ved hjælp af kreativitet nås målet for virksomheden med færre penge.

Der er fire nøgleregler til effektivt at bootstrappe en virksomhed:

Regel #1: Vær sparsommelig men med et formål

Den første regel ved at bootstrappe en virksomhed er at huske vigtigheden ved udgifterne. Der er nogle faste udgifter, som skal betales hver måned, og det er uanset, om du har solgt noget eller ej. Det kan være løn til ansatte, husleje, afbetaling på lån, andre lejemål, mobiltelefonregninger og så videre.

At bootstrappe nogle af de her udgifter kan hjælpe med at få regnskabet til at gå op noget før. Og når en virksomhed kan dække alle udgifter, så kan iværksætteren tjene penge. Det sker først, når bruttoindtjeningen (indtægt uden udgifter) er stor nok til at dække de faste udgifter. Hvis man tjener 2 dollars, efter man har betalt for materialer og arbejdskraft for at lave et produkt, og udgifterne er på 10.000 dollars om måneden, så skal man sælge 5.000 enheder, for at det skal gå lige op. Hvis ens faste udgifter kan sænkes til 5.000 dollars, så skal man kun sælge 2.500 enheder om måneden for, at det går op.

Der er flere måder, hvorpå man kan spare på udgifterne i et startup. Hav så få ansatte som muligt. Iværksættere bør prøve selv at udføre så mange af hovedfunktionerne som muligt. I stedet for at hyre en fuldtidsrevisor, så nøjes med at købe simpelt bogføringssoftware til regnskabet. Vær klar til at udføre simple opgaver så længe som muligt. En bootstrap iværksætter sender måske fakturaer ud om morgenen, om eftermiddagen ringer han til potentielle kunder, og om aftenen gør han rent på kontorets toilet.

Det er også vigtigt at holde udgifterne på faciliteter så lave som muligt. Iværksættere gør det ved at drive deres virksomhed fra deres hjem, på kaffebarer eller ved at låne eller dele kontorer.

Det er meget vigtigt at tænke sig om, inden man tilfører nye månedlige faste udgifter. Hver gang, iværksætteren tilføjer flere faste udgifter, forhøjer han det antal salg, som er nødvendige for at dække udgifterne.

En advarsel – kvæl ikke din mulighed for at skabe vækst ved at bootstrappe din virksomhed. Målet er både at være kunne levere kvalitet og være effektiv. Vær sparsommelig, men med et formål.

Regel #2: Marketing er en proces og ikke en event

Selv om pengene ikke hænger på træerne for små virksomheder, så er det vigtigt at få potentielle kunders opmærksomhed, hvis virksomheden skal vokse og trives. Det første trin i at blive en succesfuld bootstrap-markedsfører er at huske, at budskabets indtryk er mere vigtigt end indholdet. I modsætning til store virksomheder, som kan fylde hele markedet med dyre reklamer, så har iværksættere ofte kun begrænsede muligheder for at kommunikere deres budskab til potentielle kunder.

For at opnå succes med markedsføring så er iværksætteren nødt til at vide, hvor hans kunder går hen for at få information. Lær at tænke ligesom kunden. Hvis kunderne bruger sociale medier for at finde information om produkter og services, så er det de sociale medier, du skal være engageret i. Hvis det ikke er dér, så lad være med at bruge tid på at informere gennem Twitter og Facebook.

Mund-til-mund synes at være den ultimative måde at boostrappe sine markedsføringsinitiativer. Men mund-til-mund sker sjældent bare sådan uden videre. Man skal udføre en gennemtænkt plan for at sikre, at folk har en grund til at fortælle andre om ens virksomhed. Og det kan koste noget at få gang i mund-til-mund processen. For eksempel kan det ofte være en god idé at opfordre eksisterende kunder til at sprede budskabet ved hjælp af mund-til-mund. Sociale medier kan hjælpe med at sprede mund-til-mund, men vær sikker på, at det budskab, som alle deler, er det tiltænkte! Mund-til-mund kan være svær at administrere og styre.

Alt for mange iværksættere beskæftiger sig med ”panik marketing”. De bruger kun penge på marketing, når der ikke er gang i virksomheden, og tror, at de på den måde sparer penge. Men studier har tydeligt vist, at ”panik marketing” er mindre effektivt og dyrere end en tålmodig, jævn tilgang. Marketing er en proces og ikke en event.

Regel #3: Ansatte er den største udgift

For de fleste små virksomheder er medarbejderlønninger den største udgift. For at holde overblikket over pengestrømmen skal iværksætteren holde nøje øje med lønningerne og overveje nogle bootstrap-teknikker i forhold til HR-delen.

Iværksættere prøver ofte at hyre folk, før de vækster, i troen på, at det er bedre at have ansatte klar, inden der kommer nye kunder. Men det kan være en voldsom belastning for likviditeten, hvis man prøver at have flere folk ansat, end de igangværende salg kan retfærdiggøre.
Et alternativ er at vente med at ansætte ind til, der er nok salg til det. Det kræver, at du får alle dine medarbejdere med på det. Vær ærlig omkring det. Forsikr dem om, at selv om de kan forvente ekstra arbejde på kort sigt, så vil der blive hyret flere folk, når der er nok salg. Tilbyd nogle frynsegoder så som mere fritid eller en bid af kagen som en belønning for, at de er villige til at vente. Vær sikker på, at du leverer det, som du har lovet, ellers mister du troværdighed og commitment i fremtiden.

Et andet almindeligt bootstrap-værktøj til at kontrollere medarbejderudgifter er at bruge freelancere, partnere og leverandører. På den måde bruger virksomheden kun folk til særlige opgaver, når der er brug for dem.

Man kan også hyre studerende som praktikanter for at holde medarbejderudgifterne nede og under kontrol. Praktikanter er villige til at arbejde for få penge, da de er ude efter at få erfaring, og de vil ofte også arbejde gratis, hvis de får noget ud af deres praktikforløb i henhold til deres studie.

Der er også måder, hvor en iværksætter kan bruge bootstrapping til at konkurrere med større virksomheder for at tiltrække ledelsestalenter. Iværksættere kan tilbyde talenterne ejerandele, overskudsdeling m.v. Den slags initiativer hjælper samtidig med at udskyde den høje løn, indtil virksomheden har råd til det.

Regel #4: Reducér driftsomkostninger

Driftsomkostninger inkluderer løn, råmaterialeudgifter og prisen for de faciliteter, man bruger til at producere produktet eller servicen, man tilbyder. At bootstrappe driftsomkostningerne ved at outsource kan hjælpe med at få overskud tidligere, samt forbedre profitten efterhånden som virksomheden vokser.

At outsource er en strategi, som kan virke godt for startups og mindre virksomheder. I stedet for at betale for at leje lokaler og hyre ansatte, så kan disse virksomheder bruge den ekstra plads, som andre virksomheder har, til at lave deres produkt.

For eksempel er der mange eksklusive kaffebarer, som outsourcer ristningen af kaffebønner til større producenter. På den her måde behøver kaffebaren ikke at eje deres egen rister, betale ansatte der kan betjene den og leje de kvadratmeter, som en rister kræver. At outsource kan som regel betyde lavere udgifter per enhed for små virksomheder. Da du betaler for en anden virksomheds ekstra kapacitet, så kan du drage fordel af de lavere priser, som de har skabt ved at have stor volumen.

At outsource til sælgere i lavprislande kan også være en måde at spare driftsudgifter. Bare vær sikker på, at du kender hele prisen, når du benytter dig af internationale muligheder.

Jeff Cornwall er serie-iværksætter og har undervist tusindvis af iværksættere i bl.a. bootstrapping og scaling. Denne artikel stammer fra GURUBOGEN, som Jonathan Løw udgav i efteråret 2016.

Tags: bootstrap - bootstrapper - bootstrapping - finansiering - innovation - iværksætteri - kapital

Del dette: [addtoany]

Serieiværksættere er usædvanlige, fordi de starter mange virksomheder. I takt med, at konkurrencen bliver hårdere, er vi alle nødt til at kigge serieiværksætterne i kortene. De er altid utrætteligt på udkig efter nye muligheder. De kan spotte muligheder for næsen af alle andre. Muligheder, der ofte virker indlysende set i bakspejlet, men som ingen andre ser, før serieiværksætteren har udnyttet dem. Når muligheder er identificerede, så lader de dem ikke gå til spilde. Tværtimod holder de styr på dem over tid, og vender tilbage til dem regelmæssigt.

Når man taler om iværksætteri, er mængden af idéer meget vigtig. En forholdsvis ny undersøgelse viser, at der skal op mod 3.000 idéer til for at finde frem til et profitabelt projekt.

For eksempel kræver Gary Kearns, der leder den store data/analysedel af Mastercard Advisors hos betalingskortsgiganten Mastercard, at fortalere for en given idé skal supplere idéen med information om, hvor stor idéen kan blive, hvorfor den passer ind hos Mastercard, og hvad de kritiske antagelser bag idéen er.
Dette giver for det første en relativt hurtig screening af pasform og potentiale ved hjælp af en teknik, vi kalder ”opdagelsesdrevet planlægning” (McGrath and MacMillan 1995). Men, som han siger, er især digitale virksomheder “nogle gange for tidligt ude med tingene.” Det er her, hvor det at have et lager af idéer gør en stor forskel. Mastercard Advisors har en “light touch”-journal over deres forretningsidéer, og derfor kan de vende idéerne med jævne mellemrum for at se, om tiden er moden til at handle på dem.

Mulighedsudløser: ”Brille”-konceptet

Min gode kollega Ian C. MacMillan udviklede idéen om ”iværksætterbriller”. Billedsproget her er lånt fra spionfilm. Lad os sige, at vores helt har til opgave at stjæle noget værdifuldt fra et kunstmuseum, men museet er stærkt beskyttet af infrarøde kameraer og alarmer. Vores spion monterer briller, der kan se (og hjælpe ham med at undgå) de infrarøde stråler, og specialudstyr, der tillader ham at komme uden om alarmerne. Sådan er det også med begrebet briller inden for iværksætteri, hvor brillerne gør det muligt for nogle at se muligheder, som andre, der ikke er opmærksomme, simpelthen ikke ser.

Den måde vi bruger dette i klasseværelset og i mulighedsgenereringsworkshops er at generere så mange briller, som vi kan, og bruge dem til at skabe mere kreativitet. Vi har konstateret, at denne idé harmonerer smukt med, hvad Clayton Christensen og andre har kaldt “job-der-skal-gøres”-teorien for kundeudvikling. Idéen her er, at kunderne er ligeglade med et produkt eller en service. Det, de bekymrer sig om, er at opnå det, de ønsker at opnå.

Briller: Eksempler

Her er tre eksempler på iværksætterbriller:

1. Gordiske knuder

En gordisk knude-situation, ligesom i de gamle fabler, er, når en eksisterende industri/sektor er så kompleks, at mange af de involverede aktører i industrien finder det dybt frustrerende, men samtidig føler, at de intet andet valg har end at fortsætte på samme måde. Nogle gange kan en iværksætter komme på en fed løsning ved helt at nytænke de forudsætninger, som branchen fungerer på baggrund af.

Se blot på Seattles udbyder af sundhedspleje, Qliance. I USA går omkring 40% af sundhedsudgifterne til betalingssystemer: Koder for behandlinger, indsendelseskrav, valideringskrav, behandling af sager om delvis brugerbetaling osv. osv. Qliance har fra sine kontorer i Seattle skåret de mange aktiviteter rundt om udbetalingerne fra. I stedet betaler medlemmerne et fast månedligt gebyr gradueret efter aldersgruppe, og får adgang til alle Qliance-tjenester og klinikker, herunder får de omgående konsultationer og telemedicinske services. Firmaet er vokset med lynets hast, siden det blev grundlagt.

Der findes gordiske knuder inden for mange industrier. Tænk bare på det stigende pres, som kabel-tv-udbydere står overfor. På det seneste har der været opfordringer fra flere sider til at afvikle mange af deres praksisser, såsom at stoppe med at tvinge kunder til at bruge deres udstyr og betale et månedligt gebyr.
Eller tænk på traditionelle bankydelser, hvoraf mange skabte kompleksitet ved at krydssubsidiere nogle tjenester (f.eks. gratis kontrol) med andre (f.eks. udstedelse af realkreditlån) til stor forvirring og ofte irritation for deres kunder. I dag er en hel masse nye aktører ved at disrupte de traditionelle, kludrede banker og tilbyder i stedet kunderne enklere og ofte billigere løsninger.

2. Overskud eller mangel

Situationer, hvor aktiver enten er en mangelvare eller ikke bliver udnyttet fuldt ud, er et af de mest frugtbare områder inden for iværksætterinnovation. Den såkaldte app-økonomi gør denne form for arbitrage nemmere og hurtigere end nogensinde. Ét af de indlysende eksempler er Airbnb (udnyttelse af ekstra sovepladser og mangel på økonomisk overkommelige værelser for besøgende), Uber (udnyttelse af overskuddet af biler og chauffører, og mangel på tilgængelig eller overkommelig taxikørsel) og Upwork (udnyttelse af et overskud af faglærte mennesker og mangel på in-house udviklere og programmører). Overskuds/mangel-ligningen passer ind i flere og flere dele af vores økonomi. Kwipped handler for eksempel om at forbinde et netværk af udstyrsbrugere med udstyrsejere i en bred vifte af kategorier, der for det meste er rettet mod B2B-brugere.

3. Løsninger

En af de mest kraftfulde former for mulighedsidentifikation opstår, når en potentiel kunde arbejder på at løse et problem i forbindelse med deres sædvanlige arbejde og måske slet ikke opdager, at innovation opstår.
Ét eksempel er én af mine kunder – en aromavirksomhed, der leverer varer til virksomheder indenfor fødevareforarbejdning. Da jeg besøgte kunden, var der tilfældigvis én, der spurgte, hvad den typiske størrelse på et parti af materialet var. Svaret? 30 pund (engelske). Men her er det interessante – produktet blev sendt afsted i tønder, der kunne indeholde 50 pund! Det betød, at kunden skulle have en masse besvær med at måle, opbevare og lokalisere materialet. Pæren over mit hoved tændte, og løsningen blev en mere fleksibel emballage, hvilket måske synes indlysende. Emballageskiftet ændrede fundamentalt den forhenværende praksis i industrien og skabte muligheden for højere marginer, i hvad der tidligere havde været en råvarevirksomhed.

At fange idéerne: Et lager for muligheder

Når du er kommet på nogle idéer, så skal de gemmes et sted, hvis du ikke har planlagt at bruge dem lige med det samme. Derfor har du brug for et lager. Her er nogle idéer til, hvad du kan inkludere i beskrivelsen af din idé.

a) Forretningskonceptet

Forretningskonceptet giver et godt overblik over din forretningsidé. Bemærk at grundidéen sandsynligvis forandrer sig meget i takt med, at du lærer mere om kundernes behov, men hvis du nedfælder forretningskonceptet i begyndelsen, fanger det i hvert fald dine første tanker.

b) Vigtige forudsætninger

Uden det store forbrug af tid og penge kan det være yderst brugbart at dokumentere, hvad der er de vigtigste forudsætninger for, at din idé kan blive til noget. Det kunne være forudsætninger omkring ændringer i forbrugerbehov, teknologiudvikling, lovgivningsmæssige ændringer, konkurrencebegrænsende adfærd og din egen virksomheds mulighed for at bringe konceptet til markedet. Nogle antagelser vil være mere kvalitative og andre af mere kvantitativ karakter. Den centrale idé er, at i de tidlige stadier af udviklingen af en virksomhed er din primære opgave at konvertere antagelser til viden så hurtigt og billigt som muligt.

c) Potentielle markeder og applikationer

Her skal du overveje hvilke markeder, din idé er relevant for. Nogle idéer vil kun appellere til små nicheområder. De kan være ganske lukrative, men de vil være mindre end andre idéer, som har meget bredere anvendelighed. For eksempel har et gennembrud i batteriteknologi i enten vægt eller energikapacitet en kæmpestor værdi for mange sektorer, f.eks. bilindustrien, telekommunikation, energidistribution og logistik.

d) Planlæg at teste antagelser

Her kunne du nedfælde dine idéer omkring, hvordan du har tænkt dig at teste nogle af dine antagelser. Du ville aldrig være kommet til dette punkt, hvis ikke din idé har et reelt potentiale, men det er alligevel værd at notere sig nogle potentielle tests, som du muligvis kan udføre for at afprøve, om din idé holder vand.

e) Glidende overgang til Business Model Canvas og Discovery Driven Planning

Når din idé endelig er klar til at rykke fra dit lager til at blive et reelt projekt, så findes der værktøjer, som du kan bruge for at gennemtænke dine hovedantagelser og opsætte milepæle, nemlig Business Model Canvas og Discovery Driven Planning (McGrath and MacMillan 1995). En anden god ressource er bogen The Lean Startup (Ries 2011).

Rita Gunther McGrath er professor ved Columbia Business School og førende ekspert inden for strategi og innovation. Denne artikel stammer fra GURUBOGEN, som Jonathan Løw udgav i efteråret 2016.

Tags: business model canvas - innovation - iværksætteri - lean startup - mindset - rita gunther mcgrath

Del dette: [addtoany]

Det er svært for mig at tage imod nogen form for kritik. Det påvirker mig vildt meget. Jeg tager kritik til mig og ikke altid på en positiv måde. Efter sidste års Content Marketing World-event (som jeg var ansvarlig for) læste jeg alle anmeldelserne. Selvom de fleste anmeldelser var meget positive, var der også nogle få negative (meget negative). De kunne ikke lide maden. De kunne ikke komme ind til visse møder. Nogle kunne slet ikke lide Cleveland. Jeg havde det dårligt over det i flere dage.

I en anden situation modtog jeg en meget negativ anmeldelse på Amazon af min bog Epic Content Marketing. Jeg kunne ikke bare lade det ligge og måtte kommentere det. Jeg fortrød straks den beslutning, for du vil altid tabe imod en troll.

Hvorfor fortæller jeg det? Fordi, hvor slemt det end har været for mig at høre kritikken, så har den altid hjulpet mig med at vokse som person og som iværksætter. Det forstår jeg nu. Den er en del af gamet. Jeg må tage, hvad jeg har lært af det hele, og komme videre. Man skal simpelthen nogle gange bevæge sig ud af sin komfortzone for at vokse.

Jeg havde fornøjelsen af at interviewe min ven Ann Handley, som er Chief Content Officer hos MarketingProfs og forfatter til den fantastiske bog Everybody Writes. Ann havde mange spændende indsigter i forhold til content marketing, men i dette tilfælde vil jeg til GURUBOGEN nøjes med at dele den personlige historie, som Ann fortalte mig (fortalt nedenfor af Ann):

Da jeg var barn, var jeg meget genert og ekstremt introvert. Det var så slemt, at jeg selv i min egen familie var kendt som den generte og stille. Det er bare en del af min rolle i familien. Jeg er efternøler, og mine søskende er alle meget ældre end mig – 10, 12 og 15 år ældre. De var altid meget højrøstede og støjende.
Jeg voksede op i et hjem, hvor der var megen latter og humor, men jeg var altid dén, vittighederne handlede om, fordi jeg altid gjorde noget dumt. Det gjorde mig meget introvert og altid lidt nervøs for at stille mig frem, fordi jeg var bange for, at nogen ville gøre grin med mig.

Så jeg holdt mig tilbage. Når folk kom på besøg hos os, havde jeg mest lyst til at gemme mig under sengen, indtil de forsvandt – så genert og introvert var jeg. Hvis mine forældre for eksempel havde venner på besøg og sagde: ”Kommer du ikke ud, og siger hej?”, så lå jeg under min seng med en lommelygte og svarede ”Nej, det er fint.”

Jeg definerede mig selv som genert og introvert i lang tid. Da jeg gik i fjerde klasse undgik jeg alle former for risici, og sagde for en sikkerheds skyld ”nej” til alting. Jeg meldte mig aldrig til aktiviteter efter skolen.

Min klasselærer i fjerde klasse gik meget op i, at vi skulle vokse som mennesker og ikke kun som elever. Hun ville ikke bare have os til at lære, hvordan man læser og skriver. Hun ville også lære os at diskutere og tale foran hele klassen. Hun tvang os ud af vores tryghedszoner, og jeg hadede det. Jeg var meget nervøs ved at gå i skole, og det år blev jeg god til at lade som om, jeg var syg.
Det førte til, at min mor begyndte at bekymre sig om, hvorvidt jeg nu led af én eller anden form for alvorlig sygdom. Hun var faktisk overbevist om, at jeg var et meget sygt barn, men sandheden var den, at jeg blot var ekstremt bange for at komme ind i klassen, når den pågældende lærer var der. Du vil måske ønske, at flere lærere er sådan, men for mig var det forfærdeligt.

Det gik helt op i en spids en dag, hvor læreren sendte os ud på en hockeybane for at lave en lederskabs- eller færdighedsøvelse med hockeystave. Udover at hade at blive kaldt frem foran klassen, så hadede jeg også alt, der havde med gymnastik, atletik eller holdsport at gøre.

Læreren havde ikke stave nok til os alle sammen, så halvdelen af børnene måtte lege, og når hun fløjtede, skulle de bytte stave med os på sidelinjen.

Da hun fløjtede, gik jeg hen mod den mest atletiske og største pige i min klasse, og da hun ville give mig sin stav, sagde jeg: ”Du må godt tage min tur.” Hun var så glad, og jeg syntes selv, jeg var så smart, at jeg nu kunne sidde over. Jeg havde aldrig troet, at læreren ville bemærke, at jeg ikke var på banen, når der var 30 andre børn.
Hun bemærkede heller ikke, at jeg ikke var på banen, men hun bemærkede, at den store, atletiske pige var tilbage på banen, så hun spurgte: ”Hvorfor spiller du igen? ” Pigen svarede: ”Annie sagde, at hun ikke ville, så jeg kunne være med igen.”

Fordi min lærer gik så meget op i åbenhed, at dele, personlig udvikling og at tage ansvar for sine fejltagelser lige så meget som sine succeser, gjorde hun et stort nummer ud af episoden. Hun ringede til mine forældre for at arrangere en samtale med dem og forstanderen.

Det endte med, at jeg fik dumpekarakter i min karakterbog for det næste semester. Godt nok identificerede jeg mig som ikke-atlet, men samtidig så jeg mig selv som en fantastisk elev. Jeg var ked af det, hvis jeg ikke var den bedste i klassen. At jeg fik en dumpekarakter var altødelæggende for mig, fordi jeg aldrig så mig selv som en fiasko eller én, der fik dårlige karakterer.

Dén oplevelse var en øjenåbner for mig.

At vælge fra i den situation betød at vælge livet fra og vælge muligheder fra. Der gik noget tid, inden jeg virkelig lærte af episoden, og den blev en del af mig, men det satte helt sikkert noget i gang hos mig. Jeg indså, at jeg bogstaveligt talt ikke kan sidde på sidelinjen og forvente at få succes.

Spørg dig selv

Hvad betyder den historie, som Ann fortalte mig – og nu også dig?
Hvilke muligheder lader du passere forbi, blot fordi de er for svære at håndtere? Er du din egen største udfordring?

Når vi har så mange udfordringer foran os, er det sidste, der burde stoppe os, personen vi ser i spejlet.

Joe Pulizzi er stifter af verdens førende content-marketing uddannelse – Content Marketing Institute. Denne artikel stammer fra GURUBOGEN, som Jonathan Løw udgav i efteråret 2016.

Tags: content marketing - iværksætteri - joe pulizzi - kreativitet - marketing - mindset - muligheder

Del dette: [addtoany]

Jeg har sammen med iværksætteren og designeren Stine Goya og 25 andre skønne mennesker fornøjelsen af at bidrage til Anders Kanbergs altid underholdende og skarpe iværksætter-radio-program De 6 Hatte.

Stine har i forhold til mange af os andre en mere konkret og ’fysisk’ iværksætterprofil, fordi hun lever af at designe og sælge farvestrålende, skulpturelt tøj, hvorimod de fleste af os andre er mere tech-mindede entreprenører.

Nåh ja … Stine ser også markant bedre ud end de fleste af os, og vi kan ikke ligesom hende påstå af have gået model for bl.a. Chanel i Paris. Men det er nu hendes åbenlyse design- og iværksættertalent, jeg gerne ville blive klogere på, så derfor stillede jeg Stine nogle korte og skarpe spørgsmål og håbede på tilsvarende svar. Dem fik jeg, og I kan læse dem her. Tusind tak Stine for din tid og dine yderst brugbare svar.

Rigtig mange unge piger og kvinder drømmer om at leve af deres interesse for mode og design. Hvorfor lykkedes du, når så mange andre fejler?
Det er der nok ikke noget entydigt svar på. Det råd, jeg kan give videre, er at holde fast i sig selv og sin vision. Bevar din integritet og lad være med at gå på kompromis. Det er bestemt ikke ensbetydende med, at man ikke skal lytte til fornuft og tage i mod gode råd. Omgiv dig med gode folk med erfaring og pondus inden for områder, hvor du ikke selv er ekspert.

Mange taler om mode- og fashionverden som overfladisk. Hvordan holder man fast i sig selv som person og menneske og undgår at blive ’suget’ ind i det hele, når man får succes?
Modeverdenen består som alle andre brancher af en broget flok af mennesker. De fleste dygtige og hårdtarbejdende med gode intentioner. Billedet af at alt er ”champagne og kindkys” er nok mere en fordom end et reelt billede. Ellers så kan jeg garantere, at arbejdstiderne og det hårde arbejde, man skal lægge i sit brand for at lykkes, giver en ydmyghed.

Nogle argumenterer for, at balance er det afgørende som iværksætter, mens andre hævder, at man er nødt til at arbejde i døgndrift for at lykkes. Hvad er din holdning til den debat?
Balance er altafgørende, men man kommer ikke udenom perioder med lange dage. Som iværksætter og med et produkt, man brænder for, er det også svært at lade arbejdet ligge. Det kribler jo i fingrene for at udvikle, forfine og færdiggøre. Jeg er dog heldigvis nu nået til et sted, hvor jeg har et team, der kan tage over, hvor jeg selv slipper. De lange arbejdsdage kan man kun holde til i en vis årrække.

Et stort problem for mange producenter af varer såsom tøj er likviditet, når de starter op. Men har simpelthen ikke penge til sine første kollektioner. Hvad gjorde du, og hvad vil du anbefale andre at gøre i dag, hvis de vil prøve kræfter med branchen?
Jeg arbejdede fuldtid i tiden op til og under opstart. Alt blev sparet op, og alle penge blev geninvesteret, og så var jeg så heldig at have mine omgivelsers fulde støtte. Det ville helt klart ikke have været muligt uden dem.

Tags: at arbejde højere - at lytte højere - design - fashion - iværksætteri - listen louder - stine goya

Del dette: [addtoany]

Som led i min Listen Louder-filosofi taler jeg bl.a. om at arbejde højere. Men hvad vil det sige i praksis?

I forhold til medarbejdere og kolleger handler det om, at vi skal integrere vidensdeling som en naturlig del af hverdagen. Hvis vi ikke har lyst til at dele og hjælpe, og hvis vi ikke sætter det i system, så opstår siloer hurtigt, og så bliver vi både mindre innovative, mindre tilfredse med arbejdet og mindre produktive.

Ét eksempel på, hvordan jeg selv arbejder højere, er at bede nogle af de spændende mennesker, jeg holder møder med, om at svare på et enkelt spørgsmål.
Jeg deler så deres svar med mine følgere på Facebook og LinkedIn for forhåbentlig at kunne inspirere dem og dele ud af den viden, jeg får adgang til på min vej.

På min YouTube kanal kan du løbe følgende alle mine arbejd højere-møder. Nedenfor er fire eksempler…

Jeg mødtes med Johan Bülow, stifteren af Lakrids, og spurgte ham om, hvad grundighed betyder for ham:

Jeg spiste frokost med Anders Grønborg, co-founder af LaserTryk, og var nysgerrig i forhold til, hvorfor Anders generelt ikke er den store fan af møder:

Jeg drak morgenkaffe med Nicolas Branas Michaelsen, co-founder af AirHelp, og ville gerne vide, hvad han mener er vigtigt at fokusere på som iværksætter:

Jeg tog en kop te med Lars Jannick Johansen, direktør i Den Sociale Kapitalfond, og delte hans svar i forhold til, hvilken type socialøkonomiske virksomheder fonden foretrækker at investere i:

Tags: airhelp - at arbejde højere - at lytte højere - den sociale kapitalfond - iværksætteri - johan von bülow - lakrids - lasertryk - listen louder - socialøkonomi

Del dette: [addtoany]