Som leder og iværksætter tør jeg næsten ikke melde det ud i disse tider, men nu gør jeg det alligevel: Stop nu med at sætte jeres kunder først!

Der findes efterhånden ikke den bank, virksomhed eller offentlige leder, som ikke har proklameret både internt og i diverse marketingfremstød, at man sætter kunderne først.

Det er naturligvis også sandt, at enhver virksomhed kun kan eksistere qua dens kunder, ligesom vi investerer i det offentlige for at få velfærd til fællesskabet. Ikke desto mindre er det blevet en nationalsang, der er blevet ganske skinger og fuldstændig glemmer forudsætningen for glade kunder: Glade medarbejdere.

Vi kan i mine øjne ikke levere eksempelvis ordentlig omsorg og kvalitet for syge mennesker på hospitalerne, hvis vi ikke først tager os af personalet og sikrer dem nogle ordentlige rammer at arbejde i. På samme måder ses der en klar korrelation imellem de virksomheder, der bliver kåret til Danmarks bedste arbejdspladser, og deres evne til at tjene penge og skabe en bæredygtig forretning. Det kan altså også betale sig at sætte medarbejderne først.

Lederens opgave bør således ikke primært være at sætte kunder eller borgere i centrum. Det bør i stedet være at sætte medarbejderne først og sikre sig, at man opbygger en arbejdsplads, der kan drives og skaleres på en måde, hvor stigende efterspørgsel ikke fører til et usundt arbejdsklima.

Som leder af en IT-vækstvirksomhed, der netop har fået tilført en større millioninvestering, er jeg meget optaget af, at vi udvikler os på en måde, hvor vores medarbejdere kan følge med. Det er klart, at vi også fokuserer enormt meget på vores kunders behov og ønsker, men vi kommer ikke til at opfylde kundernes krav, hvis det koster sygemeldinger iblandt vores team. Det er nemlig teamet, der er fuldstændig fundamentalt for, at vi også lykkes på den lange bane. Vores kunder vil komme og gå.

Ovenstående burde egentlig ikke være ret kontroversielt, men jeg tror faktisk, at det nemt kan vise sig at være det. Udfordringen er nemlig, at hvis man afviser kunderne og borgerne som værende det afgørende for ens organisation, risikerer man så samtidig, at disse kunder vælger en anden leverandør, som er villig til at knokle sig ihjel for dem?

Jeg tør ikke sige det, men ’so be it’. Vi ønsker at blive kendt og anerkendt som en virksomhed, hvor vi drager størst muligt omsorg for vores ansatte, og vi tror på, at det kommer til at skabe vores langvarige succes.

Jeg håber, at vi får ret, og jeg ønsker mig personligt et arbejdsmarked, der tænker sådan både på den korte og lange bane.

Del dette: [addtoany]

For nyligt offentliggjorde Google nedenstående graf over hvilke lederemner, der er blevet diskuteret mest de seneste tre år. Som det tydeligt fremgår, er der sket en eksplosion indenfor kunstig intelligens (AI) og andre teknologier, der kan påvirke og efter sigende forbedre den måde, vi leder på i fremtiden:

Jeg (Sara Møller) tog en snak med ifølge iværksætter, foredragsholder og ledelsesrådgiver Jonathan Løw, der langt fra er enig i, at fokus bør ligge der i forhold til fremtidens ledere.

”Naturligvis bør man som leder kigge på, hvordan man kan bruge kunstig intelligens, data, robotter, automatisering osv. i sin organisation. Det gælder uanset, om du er offentlig leder eller ansat i det private. Det ændrer imidlertid ikke på, at selv én som jeg, der har startet flere IT-virksomheder og holder mange foredrag omkring disruption og disruptive teknologier, bliver ganske skeptisk, når jeg ser dette store fokus på teknologiens betydning for fremtidens ledere.”

Ifølge Jonathan Løw oplever man allerede nu nogle af konsekvenserne af det at tænke teknologi som et primært fokusområde for ledere.

”Jeg oplever på eksempelvis sygeplejerskeuddannelserne, at faglighed i høj grad primært begynder at blive håndværksmæssige fagligheder og øget specialisering. Det er problematisk, for hvis eksperterne får ret i, at så meget menneskearbejde i fremtiden bliver automatiseret, så skal vi jo netop gøre alt andet end at uddanne vores kommende medarbejdere og ledere til at være gode til potentielt automatiserbare opgaver.”

I forhold til sundhedsområdet peger Jonathan Løw på, at der godt nok stadig bruges argumenter som ’jeg elsker at arbejde med mennesker’ fra de mænd og kvinder, der søger ind på området, men at der tales mindst ligeså meget faglighed, tekniske kompetencer og effektive processer.

”Jeg siger ikke, at vi bare skal stå og føle som sundhedspersonale, når vi møder en patient. Selvfølgelig skal vi også måle vores sundhedsvæsen på evnen til at gøre mennesker effektivt raske. Der skal også tænkes i processer, strukturer og streng faglighed. Imidlertid bekymrer udviklingen mig, for én af de vigtigste services, som menneskene i den sektor skal kunne levere i fremtiden, er empati, lydhørhed og medmenneskelighed.
Fremtidens kirurg kommer i høj grad til at blive hjulpet og i nogle tilfælde erstattet af en robot. Men selvom en robot vil kunne udføre en kompleks hjerteoperation på en patient, så står denne patient stadigvæk bagefter med en enorm angst for igen at blive ramt af en blodprop eller lignende. Her er det, at både kirurgens og det øvrige personales psykologiske forståelse og empatiske evner skal bringes i spil. Det er områder, som vi aldrig kommer til at kunne automatisere eller løse rent teknologisk, for kunstig intelligens har intet at gøre med følelsesmæssig intelligens eller menneskelig intelligens at gøre for den sags skyld.”

Jonathan Løw holdt for nyligt et foredrag for flere end 100 ledere indenfor det offentlige med særligt fokus på offentlig ledelse. I den forbindelse talte man også meget omkring de nye teknologier, som lederne prøver både at forstå og drage fordel af. Her blev også spurgt ind til, hvad hele denne disruption agenda egentlig handler om, når vi taler offentlig nytænkning og ledelse.

”For mig at se er disruption et spørgsmål omkring radikalt bedre værdiskabelse. Når man altid bruger Blockbuster og Netflix eksemplet, så er det udmærket i den forstand, at det viser, hvorledes en organisation godt kan innovere, men samtidig tabe i sidste ende. Blockbuster kom jo på mange gode forbedringer og nye produkter, men de glemte det allervigtigste – nemlig at tænke udover de rammer, de lod sig begrænse af som detailvirksomhed.Jeg taler altid imod at sammenligne private virksomheder med offentlige organisationer, men der er en sammenhæng at drage så langt, at også både kommuner og sundhedsvæsen bør være varsomme med at sætte sproglige barrierer ned for deres nytænkning.Det har nemlig ret stor betydning, hvad vi kalder tingene i forhold til vores evne til både at motivere medarbejderne og løse givne problemstillinger.”

Kan du uddybe det?

”Der er to aspekter i diskussionen. Det ene er det, man nogle gange hører betegnes som ’newspeak’. Ordet nysprog stammer fra George Orwells berømte roman ’1984’, hvor der udnævnes en Minister for Sandhed, og vedkommendes opgave er så at rense sproget for negative ord, fordi man på den måde kan twiste alting i en retning, hvor folket tror, at man gør noget godt for dem.
Dvs. at problemer bliver til muligheder osv. Man benytter sig af simple sproglige greb, hvor man fx ved, at ’op’ som regel er godt’ og ’ned’ som regel er skidt. Altså bryder vi os ikke om nedskæringer, men vi foretrækker at ’optimere’. Tilsvarende er optur godt, mens nederlag er skidt.
Som leder skal man være varsom med at lave disse sproglige greb og manipulationer, hvis handlingerne ikke følger med. Vi kan ikke sælge disruption ind, hvis det blot betyder nedskæringer. Så må vi være ærlige omkring, hvad vi foretager os.”

Men du mener også, at der kan være gode effekter ved at arbejde med sproget?

”Helt bestemt. Eksempelvis har jeg arbejdet med ledelsen hos RUC, Roskilde Universitetscenter, omkring at satte værdihandlinger på værdierne. Så når man melder ud, at man ønsker at tænke i partnere frem for leverandører, så er det newspeak, hvis det ikke følges op af konkrete ændringer i strukturen og kulturen i organisationen. Det er eksempelvis virkelig positivt at tænke i partnerskaber, for både når det gælder disruption, men også fremtidens værdiskabelse så ligger én af nøglerne der. Blot dur det ikke, hvis det kun er snak og ikke handlinger.”

For at vende tilbage til Googles oversigt over populære trends og ord indenfor ledelse, så kan disse mange nye ord vel også siges at være newspeak?

”Altså jeg mener ikke, at disruption blot er et modeord, som smarte konsulenter vil tjene penge på. Det er som regel sådan med nye ord, at de har en vis indkørselstid. Eksempelvis brød vi os ikke om ordet innovation for 20 år siden, men det har vi adapteret i vores vokabular nu og erkendt, at det er nødvendigt.
Med nye ord som disruption vender vi os typisk imod dem i starten, fordi nogle ledere bruger dem som magtmidler og for at vise, at de er på forkant med tingene. I sådanne tilfælde er det mere skadeligt end gavnligt. Jeg kunne på den baggrund godt frygte, at de mange teknologiske buzzwords indenfor ledelse lige nu fjerner fokus fra den kernekompetence, jeg fremhævede til at begynde med – empati.Empati skal jo være eksisterende uanset, om vi bruger dødssyge metaforer som kolde og varme hænder. Pointen er den, at alle ansatte indenfor fx sundhedsområdet bør have maksimalt fokus på, hvordan de sikrer omsorg og empati for deres medmennesker. Her må lederne betone, at det jo gælder uanset, om man er sygeplejerske eller DJØF’er. Den fælles sag og kamp bør være den samme.”

Jonathan Løw har igennem de seneste 3 år udgivet flere bestsellere omkring det at tænke nyt og skabe en ægte innovationskultur. I bl.a. GURUBOGEN og The GuruBook har han interviewet 150 ledere og iværksættere omkring de ting, som vi har talt om ovenfor. Derfor spurgte jeg til sidst Jonathan Løw omkring, hvorvidt der er ét godt råd, som de mange kloge mennesker er enige om i forhold til fremtidens ledere?

”De er enige om, at strategisk lydhørhed er en kernekompetence i fremtiden. Strategisk lydhørhed handler om, at man sætter evnen til at lytte højere øverst på sin agenda som leder. Med dette menes, at man lytter for at lytte frem for at lytte for at tale. Altså at man møder andre med oprigtig nysgerrighed. Dette er også en del af empatiens væsen. Altså at man oprigtigt forsøger at sætte sig i den andens sted.

Jeg håber og tror på, at Googles graf om 2-3 år fra nu vil have ledelseskompetencer som empati og lydhørhed helt i top. Det har vi brug for, hvis vi skal få de nye teknologier til at skabe ægte menneskelig værdi for os frem for at fremmedgøre os fra hinanden”, slutter Jonathan Løw.

Tags: autentisk ledelse - empati - empatisk ledelse - fremtidens ledelse - google - jonathan løw - ledelse - ledelsesrådgivning - lydhør ledelse - lydhørhed - medmenneskelighed

Del dette: [addtoany]

Har dine medarbejdere nogensinde mødt de kunder eller brugere, I gør en forskel for?

For nogle år siden læste jeg to vildt inspirerende bøger, som jeg siden har oplevet effekten af igen og igen. Den første var Leader’s Eat Last af den amerikanske ledelsesekspert Simon Sinek og den anden Give and Take af Wharton Management School-professor Adam M. Grant.

Begge bøger refererer en lang række studier omkring, hvad der opbygger moral og øger performance i organisationer. I alle disse studier går én ting igen: Penge kan motivere på den korte bane, men de menneskelige relationer og føles af teamspirit er altafgørende.

Jeg er begyndt at arbejde med et koncept, jeg forventer mig meget af i fremtiden for dem, jeg laver det sammen med. Idéen er at facilitere møder & events imellem de kunder eller brugere, man har gjort en forskel for, og så organisationens medarbejdere.

Nu tænker du måske, at du ikke arbejder i en hjælpeorganisation, som redder menneskeliv, og at det derfor ikke er relevant for jeres ansatte at møde dem, I hjælper. Men tænk igen.

Det afgørende er ikke, hvad I laver, men følelsen der opstår, når I sidder ansigt-til-ansigt med dem, I har gjort en forskel for. Det kan have været en stor eller en lille forskel alt efter jeres produkt og relation. Det er ikke det afgørende. Det centrale er, at I rent faktisk organiserer og faciliterer disse møder.

Der er flere forskellige måder at gøre det på. Jeg hjælper en større international analysevirksomhed, og i deres tilfælde er det blevet til en række ”Mød kunderne”-seminarer, hvor alle medarbejderne er samlet for at høre om den impact, deres arbejde har haft for deres kunder og nogle gange også disse kunders kunder. Responsen efterfølgende har været fantastisk.

I andre tilfælde har jeg bidraget til at facilitere, at man samler ledelsen fra de forskellige afdelinger i virksomheden til en kort event med nøglekunderne, og disse ledere har siden på passioneret vis delt deres oplevelser fra møderne med de øvrige medarbejdere.

Det handler grundlæggende om tre ting:

• At skabe mening
• At udvikle mennesker
• At udvikle relationer.

Evnen til at skabe mening er fuldstændig fundamentalt i fremtidens hårde konkurrence. De organisationer, hvor man føler sig stærkest samlet omkring et større formål, vinder. Konkurrencen udefra udgør en trussel, og derfor er det desto vigtigere, at truslerne ikke kommer indefra.

Hvor man historisk har hyldet intern konkurrence, så står vi overfor en fremtid, hvor den interne konkurrence er skadelig nærmere end gavnlig. I stedet bør dit fokus som leder være rettet på at skabe mening løbende – ikke kun til én årlig event. Jeres fokus på ’hvorfor’ er mindst ligeså vigtigt som jeres processer (’hvordan’) og jeres organisationsdiagram (’hvad’).

Med Simon Sineks ord:

“When people have to manage dangers from inside the organization,
the organization itself becomes less able to face the dangers from outside.”

Limen til at binde folk tæt sammen er at udvikle dem som mennesker samt at udvikle deres relationer – til hinanden og til kunderne. Det kræver en ledelse, der tager sig af deres hvorfor før alt andet.

Simon Sinek får igen de sidste ord:

”Every single employee is someone’s son or someone’s daughter.
Like a parent, a leader of a company is responsible for their precious lives.”

Tags: forandringsskabende - jonathan løw - listen louder - mindset

Del dette: [addtoany]

Det har igennem det seneste årti været et yndlingsbegreb iblandt nogle ledere at tale om at være ’forandringsparat’ eller i andre tilfælde ’omstillingsparat’.
Der bliver endda afholdt lederuddannelser i at være forandringsparat, og man ser i disse år de bedrøvelige resultater heraf.

Forandringsparat er en passiv tilstand. Når du er parat, så gør du dig klar til noget. Det betyder i praksis, at imens andre skaber fremtiden, så forbereder du dig til den. Det gør du eksempelvis ved at udforme lange innovationsstrategier i kommunen, lave den ene powerpoint-præsentation efter den anden eller måske indstille dig på en virkelighed, hvor ordrerne kommer ovenfra, og du så må tilpasse dig efter bedste evne. Altså være parat til omstillingen.

Konsekvensen er organisationer og teams, som ikke træner i at skabe fremtiden. De accepterer i stedet en præmis omkring, at der fra management udstikkes nogle retningslinjer, som skal følges til punkt og prikke. Meget sjældent følger der sammen med disse retningslinjer en lydhørhed i forhold til, hvad den enkelte medarbejder tænker om opgaverne, eller om de overhovedet giver mening. Og eftersom mening ifølge en række studier er helt afgørende, når teams skal innovere og skabe forbedringer, så bliver resultatet, at man står tilbage med demotiverede medarbejdere, der ikke føler ejerskab over deres egen hverdag.

Sprog skaber virkelighed, og derfor er forandringsparat og omstillingsparat ikke bare ord. De afføder handlinger og mindsets, og det er på tide, at vi én gang for alle dropper de to begreber i al ledelse og kulturarbejde – både indenfor det offentlige og private.

I stedet skal vi i gang med at arbejde med at være forandringsskabende og de langt mere positive muligheder, dette begreb rummer.

En forandringsskabende kultur er karakteriseret ved, at forandringerne ikke er noget, man forbereder sig på, men noget man skaber. Dette udelukker ikke strategier eller powerpoints, men vægten lægges i stedet på hverdagen og ønsket om at ændre denne i en endnu bedre retning. Rettesnoren er ikke direktiver fra oven, men følelsen af mening og medejerskab. Man bliver mini-iværksætter i sin egen organisation, og man er drevet af, at man har indflydelse og kan skabe ting sammen med sine kolleger.

Jeg kender kulturen fra iværksætteri, og iværksættere er karakteriseret ved en helt enorm passion for noget, der sjældent i sig selv retfærdiggør denne passion. En iværksætter kan være helt oppe at køre over at skabe en webshop eller et bogholderisystem, selvom verden fint kan leve uden begge dele. Imidlertid er det så vigtigt for iværksætteren, at vedkommende er villig til at arbejde i mange timer for at udleve drømmen, fordi der er så tæt en sammenhæng imellem, hvad vedkommende laver, og hvorfor vedkommende gør det.

Dette er også det smukke ved det menneskelige sind. Vi kan begejstres, hvis blot vi får lov til at finde meningen i det, vi laver, samt friheden til at handle på vores idéer.
Nogle gange misforstår politikere og andre dette og tænker, at det offentlige af den grund skal privatiseres for, at man kan opnå de samme effekter som ved nystartede firmaer. Jeg mener ikke, at dette er tilfældet. Det handler nærmere om, at både offentlige instanser og større virksomheder skal evne at sætte fokus på, hvorledes den enkelte medarbejder kan finde frem til meningen med det, de laver, samt understøtte en kultur, hvor praksis frem for teori er i hovedsædet. En kultur der er forandringsskabende frem for forandringsparat.

Hvis en iværksætter er forandringsparat, så går vedkommende nedenom og hjem. Der er ikke tid eller ressourcer til at gøre sig klar til fremtidens igennem lange strategier og tunge powerpoints. Der skal handles.

På samme måde er det tilfældet alle de steder, hvor der lige nu ligger strategier, men ikke hersker kulturer. Disse steder har brug for, at der bliver tændt op under ilden hos dem. At lederne tør tale om hvorfor og ikke kun hvordan, samt at også topledelsen forstår, at det handler om følelsen af medejerskab og frihed først og fremmest. Én gang for alle skal vi gøre op med idéen om at være forandringsparate.

Tags: forandringsparat - forandringsskabende - innovationskultur - iværksætterkultur - jonathan løw - kultur - listen louder - mindset - omstillingsparat

Del dette: [addtoany]

”Lad tvivlen komme ham til gode” eller på engelsk ”The Benefit of the Doubt”. Det er to rummelige udtryk, men især er jeg forelsket i den internationale udgave, fordi den betoner fordelen ved det at tvivle.

Ofte opfattes tvivl som noget negativt i organisationer. Tvivl er jo det modsatte af handling, og hvis der er noget, som ledere hader, så er det mangel på handling. Helt tilbage til Johann Wolfgang von Goethe kender vi udtryk som: ”Doubt can only be removed by action.”

Men i disse accelererende tider så de hurtige handlinger måske ikke altid den rigtige vej at gå. Der kan helt sikkert siges mange gode ting omkring effektive innovationsprocesser eller udviklingstiltag såsom hachkathons, pretotyping og lignende, men der findes også et alternativ eller måske nærmere supplement, som er mere gradvist og mindre i skala.

Den amerikanske antropolog Grant McCracken taler om slow culture som modsætningen til nutidens fast culture. Hvor den hurtige kultur domineres af trendspottere, der monitorerer de sociale medier for hele tiden at kunne rapportere og berette om højaktuelle tendenser, så går slow kulturen i en anden retning og modsætter sig trangen til konstant at mobilisere og kapitalisere på nu’et.

Slow culture er tvivlerens tilgang til innovation. Nu taler McCracken ikke så meget om innovation, så den sproglige oversættelse er min, men mindsettet går igen.

Den langsomme kultur og innovation er nysgerrig efter at spotte mønstre. Mønstre er her ikke lig med tendenser, for hvor tendenserne er de umiddelbare og de hurtige, så er mønstrene nærmere de tunge, men ikke hastige. Mønstre er en udvikling, man ser komme, men som ikke nødvendigvis kommer til at transformere virksomheden nu og her. Det er forståelsen af, at de selvkørende biler langsomt, men samtidig radikalt vil forandre jobmarkeder og forretningsmodeller; og så der det på baggrund af denne forståelse og dybe indsigt en efterfølgende udvikling af nye strategier for at imødekomme og drage fordel af transformationen.

Når man ’innoverer langsomt’, så tvivler man løbende. Man accepterer, at svaret ikke nødvendigvis ligger lige for, og man søger efter mønstre, der ufravigeligt kommer til at udfolde sig og kommer til at have stor impact, uden at man fra starten kan forudsige hvilken og derfor må igennem utallige iterationer, før man knækker nødden.

Den langsomme innovation beskæftiger sig ofte med muligheder, der måske ikke står øverst på prioritetslisten. Det gør de ikke, fordi de måske ikke vil påvirke organisationen indenfor det næste kvartal eller år, men omvendt kan de meget vel gøre det om X antal år fra nu. Det er blot ikke et særligt godt salgsargument overfor ledelsen, når du skal retfærdiggøre, hvorfor I også skal innovere langsomt med henblik på at udnytte disse fremtidige muligheder eller løse disse fremtidige problemer.

Mit bedste råd i den forbindelse er at minde ledelsen om en eviggyldig sandhed indenfor innovation: Nogle gange må man sætte tempoet ned for siden at kunne sætte det op.

Tags: at lytte højere - fast culture - grant mccracken - innovation - listen louder - mindset - slow culture - tvivl

Del dette: [addtoany]

Ifølge internationale ledelsesguruer som Tom Peters, Simon Sinek og Edgar Schein er lydhørhed den vigtigste lederegenskab i fremtiden. Jeg vil supplere med at sige, at evnen til at lytte højere ligeledes er helt afgørende, hvis du vil forbedre dig som sælger, marketingansvarlig eller innovatør. Spørgsmålet er derfor, hvilken slags lytter, du er?

Ligesom personprofiler kan give et indblik i en medarbejders styrker og svagheder, så kan din lytteprofil fortælle dig noget om, hvad du fokuserer på i din kommunikation, og hvor der måske er plads til forbedring.
Det gælder eksempelvis din evne til at lytte for at lytte frem for at lytte for at svare.

Jeg har givet mit bud på fire slags lytteprofiler nedenfor. Det er ikke sådan, at du kun kan være én af dem. Mange af os besidder flere af disse karaktertræk og tendenser.Del meget gerne din egen lytteprofil her i kommentarsporet og del dine erfaringer med, hvordan du eventuelt måtte være blevet bedre til at lytte højere igennem den feedback, du har fået fra andre, eller den øgede selvindsigt, du har opnået igennem livet. På forhånd tak.

Den handlingsorienterede lytter

• Foretrækker budskaber og dialog der er præcis, kortfattet og effektiv.
• Bliver umålmodig og frustreret hvis kommunikationen ikke er organiseret og strømlinet.
• Har en tendens til at færdiggøre sætningerne for de personer, vedkommende kommunikerer med.

Den tidsfokuserede lytter

• Foretrækker hurtige, kortfattede og effektive interaktioner.
• Vil ofte italesætte hvor meget tid, vedkommende har til rådighed i forhold til samtaler, møder osv.
• Vil ofte afbryde samtalepartneren for at spare tid og/eller kigge gentagne gange på sit (mobil)ur.

Den empatiske lytter

• Fokuserer meget på andre menneskers følelser, når vedkommende kommunikerer med dem.
• Vil søge efter fælles interesser eller på andre måder et fællesskab med de personer, vedkommende interagerer med.
• Vil ofte ende med at blive involveret eller i hvert fald engageret i de personlige problemer og udfordringer, som samtalepartnerne oplever i hverdagen.

Den indholdsfokuserede lytter

• Fokuserer på at få overblik over de faktuelle ting og forhold i enhver samtale, så vedkommende kan danne sine egne holdninger og meninger baseret på facts frem for antagelser.
• Foretrækker fyldestgørende facts, data og beviser som led i de fleste samtaler og diskussionspunkter.
• Sætter pris på at løse komplicerede spørgsmål og problemer igennem kommunikation.

Tags: at lytte højere - listen louder - lydhørhed - lyt højere - lytteprofil - simon sinek - strategisk lytning - tom peters

Del dette: [addtoany]

I 1975 satte en ung filmdirektør, uden de store filmtitler på cv’et, sig for at lave en gyserfilm. Steven Spielberg ville lave en film fyldt med voldelige, blodige hajangreb. Han ville have os til at se, når et kæmpe dyr, skabt til at dræbe, angriber dets intetanende bytte. Men der var et problem. De mekaniske hajer, som skulle spille en afgørende rolle i filmen, virkede sjældent som forventet. Den unge filmdirektør, som så gerne ville have livagtige hajangreb, kunne ikke få dem.

Teamet var frustreret, men fandt en anden løsning. De overlod det meste af volden til vores fantasi. Seeren ser en finne og lige pludselig forsvinder nogen under vandet, og vandet bliver rødt. Det var det. I andre scener så vi ikke engang en finne, men blot en gul tønde surfe hen over vandet, velvidende, at det var en haj dybt nede, der trak i tovet, som var fortøjret til tønden, på sin vej mod det næste offer. Den effekt var så uhyggelig og virkningsfuld, at det påvirkede hele vores samfund.

Selvom folk var bevidste om hajer inden Dødens Gab, så tænkte folk ikke så meget på dem, når de var ved stranden. Men efter filmens udgivelse blev folk mere hysteriske omkring hajer, og sådan er det stadig i dag. Det ironiske er, at der hvert år er flere mennesker, der bliver dræbt af hunde, end mennesker der bliver dræbt af hajer.

Den fremragende måde, hvorpå Spielberg fortalte historien i Dødens Gab, udsprang ikke af en brainstorm, og det var i hvert fald ikke planlagt. Det var løsningen, som han fandt, da det, han ønskede, ikke var muligt. De defekte robotter tvang ham til at komme op med en anden løsning.

Vi har en falsk formodning om, at innovation sker ved hjælp en masse penge og ressourcer. Faktisk er det modsatte tilfældet. Det er mangel på ressourcer og penge, eller når noget går galt, der sætter gang i innovationen. Vi genopfinder en ny måde at gøre tingene på. Det er derfor, at store virksomheder sjældent producerer innovative produkter, netop fordi de har pengene og ressourcerne til at skabe lige, hvad de har lyst til.

Det er derimod i de små virksomheder, at de store idéer opstår. Mangel på penge og ressourcer får dem til at finde ud af at få ting til at fungere med, hvad de nu engang har til rådighed. Derfor køber store virksomheder ofte små virksomheder for at få fat i deres gode idéer.

Jeg vil dog lige gøre det klart, at Spielberg var en filmkender. Da det slog fejl med de mekaniske hajer, kunne han i stedet gøre brug af sin viden om film. Han kendte de teknikker, som Alfred Hitchcock brugte i sine film for at opbygge en stemning. Uhyggelig musik, simple detaljer og billeder af efterspillet efter en dramatisk hændelse. Spielberg vidste, at spænding opbygges i vores fantasi og ikke gennem vores øjne.

Selvom han var klar over dette, så var det ikke nødvendigt at gøre brug af den viden, før begivenhederne tvang ham til det. Og der ser man, hvordan det at have mindre skaber mere. Der er masser af kloge mennesker i store virksomheder, som ikke får brugt deres fremragende evner, fordi de ikke behøver. De har alle de ressourcer, som de har brug for ved hånden. Derimod er iværksættere nødt til at være smarte og bruge, hvad de har og være innovative, hvis de skal foran de store virksomheder.

Innovation er ikke født af drømmen. Innovation er født af kampen. Innovation handler ikke bare om at bygge fremtiden, men om at løse problemer i nutiden. Og de bedste innovationer er ofte dem, som vi ikke ved er der (ligesom hajen i Dødens Gab).

Simon Sinek hører til iblandt verdens førende eksperter indenfor innovation og ledelse. Denne artikel stammer fra GURUBOGEN, som Jonathan Løw udgav i efteråret 2016.

Tags: disruption - entreprenant tænkning - gurubogen - innovation - simon sinek - start with why

Del dette: [addtoany]