Min medstuderende Jussi og jeg drømte tit om at blive rockstjerner, men til sidst indså vi, at det nok aldrig ville ske. Derfor startede vi i stedet et pladeselskab. Vi optog studielån, og fik samlet 1000 € sammen. Virksomhedens kontor var Jussis soveværelse, og hans seng var vores kontorstole.
Jeg deltog ofte i musikevents, og hurtigt begyndte folk at tro, at vores pladeselskab var meget større, end det i virkeligheden var. Lige pludselig var jeg også i bestyrelsen for flere musikorganisationer.

Da indtjeningen for virksomheden i virkeligheden blot var nogle få håndører, begyndte vi at overveje, hvordan vi kunne konkurrere med de store pladeselskaber som Universal, Sony og Warner. De havde tonsvis af penge, og kunne købe medieeksponering osv.
Vi havde imidlertid en god forståelse for fanfællesskaber, og besluttede os derfor for at skrive kontrakt med et ukendt band uden at fortælle nogen om det. Vi prøvede ikke engang at lave aftaler om interviews eller at få radioen til at spille musikken, for vi vidste, at medierne ville være ligeglade. Vi besluttede også, at vi ikke ville lave trykte reklamer. Det var egentlig en let beslutning, da vi alligevel ikke havde nogen penge.

2005-2007

Bandet, som vi skrev kontrakt med, havde 19 teenagefans og deres e-mailadresser. Vores mål var at få bandet ind som nummer 1 på den finske musikhitliste med et marketingsbudget på 80 €.

Vi startede med at fokusere på de 19 fans, fordi de gik meget op i bandet. Store pladeselskaber har godt styr på distributionskanaler og brugen af medier, men vi ville få det her til at ske omvendt. Jeg var manager for bandet, og sammen med forsangeren begyndte vi at e-maile deres fans. På det her tidspunkt eksisterede Facebook eller Twitter ikke endnu. Vi opbyggede en historie – målrettet de 19 fans – om, at bandet var i gang med at forhandle en pladekontrakt på plads, og vi fortalte dem, at det var fortrolig information, og derfor skulle holdes hemmeligt. Det var faktisk sandt, men de forhandlende parter var bandets manager og pladeselskabet, hvilket i praksis betød, at jeg forhandlede med mig selv.
Vi gav fansene eksklusiv information, som fik dem til at føle, at de var specielle, og så begyndte de selv at markedsføre bandet. For eksempel tog pigerne toiletpapirsrullerne fra toiletterne på deres skoler, og skrev ting om bandet på hvert stykke papir. Derefter returnerede de dem til toiletterne på skolerne, og hver gang nogle brugte et stykke papir, kunne de læse et eller andet om bandet. Det betød selvfølgelig, at der var mange, der blev nysgerrige på bandet.

Da den første cd blev udgivet, havde det hele udviklet sig til, at børn i de store byer i Finland ville pjække fra skole for at stå i kø foran pladebutikker, så de kunne købe cd’en. Cd’en blev nummer 1 på den finske musikhitliste, og solgte dobbelt så meget som nummer 2. Det var kun et spørgsmål om tid, før medierne begyndte at kontakte mig for at spørge om bandet.
Vi havde lavet en liste over medier, som vi mente var gode. Til dem sagde vi, at ”vi måske godt kan finde tid til et par siders interview.” Alle dem, som vi ikke var så interesserede i, fik at vide, at ”I kan få et interview for 4000 €.” Medierne var vant til den omvendte verden. Nemlig, at de store pladeselskaber ville betale for at få dem til at skrive om en kunstner. Derfor var medierne nu endnu mere interesserede i at finde ud af, hvad der skete.

Alt det, der er eksklusivt i verden, bliver værdifuldt, også selvom det måske ikke er brugbart på nogen måde, såsom en autograf på en cd eller et stykke guld.

Det er næsten indlysende, hvad det hele endte med, og her er nogle af de priser, som bandet vandt det år:

– Årets bedste nye kunstner – Suosikki (på det tidspunkt det største musikmagasin i Finland)

– Årets bedste sang – YleX (den største radiostation i Finland)

– Bedste musikvideo – noise.fi

– Young Power – Rumba (det mest anerkendte musikmagasin i Finland)

– Tre nummer 1 singler.

Myspace blev lanceret omkring dette tidspunkt, og nogle bands brugte det allerede, og det gjorde vi også. Gennem Myspace fik bandet noget opmærksomhed i udlandet, og når en pige fra Tyskland skrev på bandets Myspace-side, kontaktede vi hende personligt. Derfor kunne det samme, som vi fik til at ske i Finland, også tage sin begyndelse i Tyskland.

Vi ville distribuere 40.000 brochurer i Tyskland og spurgte bandets fans, om der var nogen, der ville melde sig frivilligt, og det var der masser, der gerne ville. Da vi ikke havde penge til brochurerne, aftalte vi med et merchandisefirma, at de betalte for print af brochurerne, og at deres reklame så ville være på bagsiden af dem. Herefter blev vi kontaktet af amerikanske fans, som også ville uddele brochurer. De havde allerede designet dem og ville selv printe dem ud. Vores svar var ”gå bare i gang”.

Uden nogen promotorer eller distributører endte bandets single som den 65. mest solgte i hele Europa. Derefter lavede vi en aftale, og overgav bandet til Sony. De ville efterfølgende tage på en stor turné i Europa på festivaler og klubber.
Du tænker måske, hvorfor har jeg ikke hørt om det her band? Under den første koncert på turnéen kom bandmedlemmerne op at slås, og smed instrumenter efter hinanden midt under koncerten, og så gik de fra hinanden. Bandet blev aldrig samlet igen, og alle koncerter blev aflyst.

2007

Hvad nu, hvis alt det her kunne gøres med mobiltelefoner? For eksempel kunne forsangeren tage sin telefon, sende en besked til de ti mest aktive fans i London og skrive: ”Vi er på vej til London, og det kunne være fedt at mødes.” Uden nogen form for forståelse af teknologien begyndte vi at opbygge idéen. Vi ansøgte om at komme med til Mobile Rules-konkurrencen i USA. Vi blev valgt ud som én af de 10 bedste ansøgere fra hele verden. Alle de andre havde selvfølgelig fede videoer og visuelle effekter, så vi tænkte over, hvad vi kunne gøre for at konkurrere med de andre virksomheder. Vi brugte 50 € og hyrede en kunstner, som kunne tegne en tegneserie for os med rock som tema.
Finalen blev afholdt i Yahoos hovedkvarter i Silicon Valley og til alles overraskelse og på trods af mine forfærdelige engelskkundskaber, vandt vi det hele. Jeg fik at vide, at jeg skulle skynde mig til New York til et navngivent hotel, og at jeg næste dag ville blive hentet. Jeg gjorde, som jeg fik besked på, og næste dag ventede der en limousine på mig. Lidt senere på dagen havde jeg på en eller anden måde fået samlet investeringer på et par millioner.

Dér stod jeg så som CEO for en virksomhed, der hed Mobile Backstage. Jussi var en produktfyr, og han var tvunget til at købe sin første mobiltelefon (han var højst sandsynligt det sidste menneske i Finland, som ikke ejede en). Vi startede et samarbejde med en teknologivirksomhed, og efter et år købte vi deres teknologi, IPR og et par softwareudviklere fra virksomheden.

Vi fik ret hurtigt platin- og guldvindende kunstnere fra USA og Storbritannien som kunder, og vi havde kontorer i San Francisco, New York, London og Helsinki. I 2012 forlod jeg USA for at flytte tilbage til Finland pga. min familie. Jeg hyrede IBM’s tidligere Big Data-direktør som den nye CEO. Jeg hørte siden, at virksomheden stod over for nedskæringer i 2015, fordi ledelsesteamet og investorerne ikke kunne blive enige om at flytte hovedkvarteret fra Europa til USA… og til sidst var der bare en tom virksomhed uden medarbejdere.

Efter, jeg er flyttet tilbage til Finland, har jeg lavet mentorarbejde med acceleratorer, store virksomheder og flere startups. Det var hér, jeg indså, hvor lang tid det tager for en startup at opnå resultater, og det er uanset hvor gode, de er. Jeg besluttede mig for at prøve at løse det problem, og så blev Startup Catapult startet. Nu ændrer vi på måden, hvorpå man opbygger succesfulde, europæiske startups.

Mine 3 bedste råd til at erobre verden uden penge:

1. Fokuser på de mennesker, som gerne vil være en del af din ting, og personliggør markedsføringen, så de mennesker kan være med på hele rejsen. Giv folk en grund til at fortælle historier, og giv dem historier om, hvad der foregår bag ved scenen.
2. Selv i store virksomheder er folk med ansvar bare mennesker. Find derfor frem til ham, der er vild med din ting, og han vil sælge det til sine medarbejdere. Det her er ikke noget, som kun gælder for musikbranchen. Det er en logik, der altid vil være en del af det at have med mennesker at gøre.
3. Hvis du gerne vil nå ud til 100.000 mennesker, så fokuser på 100. Hvis du fokuserer på 100.000, er der ikke en eneste af dem, som vil føle sig personligt berørt eller involveret. Når du virkelig har 100 mennesker på din side, så vil de være de mest magtfulde markedsføringsmaskiner, du kan have.

Paavo Beckman er medstifter af fem underholdnings- og teknologivirksomheder samt leder af accelerator-platformen Catapult. Denne artikel stammer fra GURUBOGEN, som Jonathan Løw udgav i efteråret 2016.

Tags: bootstrapping - innovation - iværksætteri - lean startup

Del dette: [addtoany]

Serieiværksættere er usædvanlige, fordi de starter mange virksomheder. I takt med, at konkurrencen bliver hårdere, er vi alle nødt til at kigge serieiværksætterne i kortene. De er altid utrætteligt på udkig efter nye muligheder. De kan spotte muligheder for næsen af alle andre. Muligheder, der ofte virker indlysende set i bakspejlet, men som ingen andre ser, før serieiværksætteren har udnyttet dem. Når muligheder er identificerede, så lader de dem ikke gå til spilde. Tværtimod holder de styr på dem over tid, og vender tilbage til dem regelmæssigt.

Når man taler om iværksætteri, er mængden af idéer meget vigtig. En forholdsvis ny undersøgelse viser, at der skal op mod 3.000 idéer til for at finde frem til et profitabelt projekt.

For eksempel kræver Gary Kearns, der leder den store data/analysedel af Mastercard Advisors hos betalingskortsgiganten Mastercard, at fortalere for en given idé skal supplere idéen med information om, hvor stor idéen kan blive, hvorfor den passer ind hos Mastercard, og hvad de kritiske antagelser bag idéen er.
Dette giver for det første en relativt hurtig screening af pasform og potentiale ved hjælp af en teknik, vi kalder ”opdagelsesdrevet planlægning” (McGrath and MacMillan 1995). Men, som han siger, er især digitale virksomheder “nogle gange for tidligt ude med tingene.” Det er her, hvor det at have et lager af idéer gør en stor forskel. Mastercard Advisors har en “light touch”-journal over deres forretningsidéer, og derfor kan de vende idéerne med jævne mellemrum for at se, om tiden er moden til at handle på dem.

Mulighedsudløser: ”Brille”-konceptet

Min gode kollega Ian C. MacMillan udviklede idéen om ”iværksætterbriller”. Billedsproget her er lånt fra spionfilm. Lad os sige, at vores helt har til opgave at stjæle noget værdifuldt fra et kunstmuseum, men museet er stærkt beskyttet af infrarøde kameraer og alarmer. Vores spion monterer briller, der kan se (og hjælpe ham med at undgå) de infrarøde stråler, og specialudstyr, der tillader ham at komme uden om alarmerne. Sådan er det også med begrebet briller inden for iværksætteri, hvor brillerne gør det muligt for nogle at se muligheder, som andre, der ikke er opmærksomme, simpelthen ikke ser.

Den måde vi bruger dette i klasseværelset og i mulighedsgenereringsworkshops er at generere så mange briller, som vi kan, og bruge dem til at skabe mere kreativitet. Vi har konstateret, at denne idé harmonerer smukt med, hvad Clayton Christensen og andre har kaldt “job-der-skal-gøres”-teorien for kundeudvikling. Idéen her er, at kunderne er ligeglade med et produkt eller en service. Det, de bekymrer sig om, er at opnå det, de ønsker at opnå.

Briller: Eksempler

Her er tre eksempler på iværksætterbriller:

1. Gordiske knuder

En gordisk knude-situation, ligesom i de gamle fabler, er, når en eksisterende industri/sektor er så kompleks, at mange af de involverede aktører i industrien finder det dybt frustrerende, men samtidig føler, at de intet andet valg har end at fortsætte på samme måde. Nogle gange kan en iværksætter komme på en fed løsning ved helt at nytænke de forudsætninger, som branchen fungerer på baggrund af.

Se blot på Seattles udbyder af sundhedspleje, Qliance. I USA går omkring 40% af sundhedsudgifterne til betalingssystemer: Koder for behandlinger, indsendelseskrav, valideringskrav, behandling af sager om delvis brugerbetaling osv. osv. Qliance har fra sine kontorer i Seattle skåret de mange aktiviteter rundt om udbetalingerne fra. I stedet betaler medlemmerne et fast månedligt gebyr gradueret efter aldersgruppe, og får adgang til alle Qliance-tjenester og klinikker, herunder får de omgående konsultationer og telemedicinske services. Firmaet er vokset med lynets hast, siden det blev grundlagt.

Der findes gordiske knuder inden for mange industrier. Tænk bare på det stigende pres, som kabel-tv-udbydere står overfor. På det seneste har der været opfordringer fra flere sider til at afvikle mange af deres praksisser, såsom at stoppe med at tvinge kunder til at bruge deres udstyr og betale et månedligt gebyr.
Eller tænk på traditionelle bankydelser, hvoraf mange skabte kompleksitet ved at krydssubsidiere nogle tjenester (f.eks. gratis kontrol) med andre (f.eks. udstedelse af realkreditlån) til stor forvirring og ofte irritation for deres kunder. I dag er en hel masse nye aktører ved at disrupte de traditionelle, kludrede banker og tilbyder i stedet kunderne enklere og ofte billigere løsninger.

2. Overskud eller mangel

Situationer, hvor aktiver enten er en mangelvare eller ikke bliver udnyttet fuldt ud, er et af de mest frugtbare områder inden for iværksætterinnovation. Den såkaldte app-økonomi gør denne form for arbitrage nemmere og hurtigere end nogensinde. Ét af de indlysende eksempler er Airbnb (udnyttelse af ekstra sovepladser og mangel på økonomisk overkommelige værelser for besøgende), Uber (udnyttelse af overskuddet af biler og chauffører, og mangel på tilgængelig eller overkommelig taxikørsel) og Upwork (udnyttelse af et overskud af faglærte mennesker og mangel på in-house udviklere og programmører). Overskuds/mangel-ligningen passer ind i flere og flere dele af vores økonomi. Kwipped handler for eksempel om at forbinde et netværk af udstyrsbrugere med udstyrsejere i en bred vifte af kategorier, der for det meste er rettet mod B2B-brugere.

3. Løsninger

En af de mest kraftfulde former for mulighedsidentifikation opstår, når en potentiel kunde arbejder på at løse et problem i forbindelse med deres sædvanlige arbejde og måske slet ikke opdager, at innovation opstår.
Ét eksempel er én af mine kunder – en aromavirksomhed, der leverer varer til virksomheder indenfor fødevareforarbejdning. Da jeg besøgte kunden, var der tilfældigvis én, der spurgte, hvad den typiske størrelse på et parti af materialet var. Svaret? 30 pund (engelske). Men her er det interessante – produktet blev sendt afsted i tønder, der kunne indeholde 50 pund! Det betød, at kunden skulle have en masse besvær med at måle, opbevare og lokalisere materialet. Pæren over mit hoved tændte, og løsningen blev en mere fleksibel emballage, hvilket måske synes indlysende. Emballageskiftet ændrede fundamentalt den forhenværende praksis i industrien og skabte muligheden for højere marginer, i hvad der tidligere havde været en råvarevirksomhed.

At fange idéerne: Et lager for muligheder

Når du er kommet på nogle idéer, så skal de gemmes et sted, hvis du ikke har planlagt at bruge dem lige med det samme. Derfor har du brug for et lager. Her er nogle idéer til, hvad du kan inkludere i beskrivelsen af din idé.

a) Forretningskonceptet

Forretningskonceptet giver et godt overblik over din forretningsidé. Bemærk at grundidéen sandsynligvis forandrer sig meget i takt med, at du lærer mere om kundernes behov, men hvis du nedfælder forretningskonceptet i begyndelsen, fanger det i hvert fald dine første tanker.

b) Vigtige forudsætninger

Uden det store forbrug af tid og penge kan det være yderst brugbart at dokumentere, hvad der er de vigtigste forudsætninger for, at din idé kan blive til noget. Det kunne være forudsætninger omkring ændringer i forbrugerbehov, teknologiudvikling, lovgivningsmæssige ændringer, konkurrencebegrænsende adfærd og din egen virksomheds mulighed for at bringe konceptet til markedet. Nogle antagelser vil være mere kvalitative og andre af mere kvantitativ karakter. Den centrale idé er, at i de tidlige stadier af udviklingen af en virksomhed er din primære opgave at konvertere antagelser til viden så hurtigt og billigt som muligt.

c) Potentielle markeder og applikationer

Her skal du overveje hvilke markeder, din idé er relevant for. Nogle idéer vil kun appellere til små nicheområder. De kan være ganske lukrative, men de vil være mindre end andre idéer, som har meget bredere anvendelighed. For eksempel har et gennembrud i batteriteknologi i enten vægt eller energikapacitet en kæmpestor værdi for mange sektorer, f.eks. bilindustrien, telekommunikation, energidistribution og logistik.

d) Planlæg at teste antagelser

Her kunne du nedfælde dine idéer omkring, hvordan du har tænkt dig at teste nogle af dine antagelser. Du ville aldrig være kommet til dette punkt, hvis ikke din idé har et reelt potentiale, men det er alligevel værd at notere sig nogle potentielle tests, som du muligvis kan udføre for at afprøve, om din idé holder vand.

e) Glidende overgang til Business Model Canvas og Discovery Driven Planning

Når din idé endelig er klar til at rykke fra dit lager til at blive et reelt projekt, så findes der værktøjer, som du kan bruge for at gennemtænke dine hovedantagelser og opsætte milepæle, nemlig Business Model Canvas og Discovery Driven Planning (McGrath and MacMillan 1995). En anden god ressource er bogen The Lean Startup (Ries 2011).

Rita Gunther McGrath er professor ved Columbia Business School og førende ekspert inden for strategi og innovation. Denne artikel stammer fra GURUBOGEN, som Jonathan Løw udgav i efteråret 2016.

Tags: business model canvas - innovation - iværksætteri - lean startup - mindset - rita gunther mcgrath

Del dette: [addtoany]

Din startup eller jeres virksomhed har fået en god idé. Måske endda en tilsyneladende genial idé. I har lavet en førsteudgave, som I vil teste på kunderne. Jeres tanke var at lancere hurtigt, for det fortæller metoder som Lean Startup og Pretotyping jer, at I skal gøre. Logikken er at tænke stort, men handle småt og fejle billigt.

Logikken er for så vidt udmærket for mange både startups og mere etablerede virksomheder, men den har sine begrænsninger, som i et vidst omfang har været overset længe. Nemlig manglen på ”kærlighed”.
Som kunder forelsker vi os ikke i features, men fortællinger. Vi køber i 95% af alle tilfælde en vare eller service, fordi den ’trigger’ noget i vores emotionelle centre i hjernen, om end vi i langt de fleste tilfælde efterfølgende efterrationaliserer vores beslutning overfor os selv og omverden, fordi den mere logisk funderede forbrugeradfærd også er den mest socialt acceptable.

Problemet ved dette er, at den typiske tilgang indenfor både Lean Startup og Pretotyping er at præsentere målgruppen for produkter og services, som især taler til fornuften. Vi kalder disse Minimal Viable Product (MVP), og de er en slags skrabede udgaver af det endelige mål. Ofte med fokus på at afprøve nogle features og funktionaliteter for at validere, om det er noget for de fremtidige kunder eller ej.

Ved at arbejde med innovation og forretningsudvikling på denne måde, så kan vi til en vis grad validere nogle antagelser samt fejle hurtigt og billigt frem for sent og dyrt, men vi fravælger muligheden for at vinde kundernes hjerter fra dag ét. Og omkostningerne ved dette er større, end man lige umiddelbart ville forestille sig.

Den seneste forskning indenfor de mest succesfulde og innovative virksomheder i verden viser nemlig, at de er fremragende til at skabe bevægelser frem for brands. Dvs. at de evner at tiltrække nogle enormt loyale og begejstrerede brugere fra starten af og så udvikle sig sammen med disse. Men skal altså lidt forenklet sige, at de udvikler sammen med deres kunder frem for til deres kunder.

For at opnå en sådan relation er man nødt til at efterlade et indtryk – også i de helt tidlige faser. Opfat derfor jeres tidlige fase som en pre-launch markedsføring, hvor I opgiver idéen om en MVP og i stedet tænker i at udvikle MLP’er – dvs. Minimal Loveable Products.
MLP’en er den version af et nyt produkt, som giver maksimal kærlighed fra tidlige brugere med mindst muligt indsats. Forskellen er altså, at hvor en MVP giver dig maksimal læring om dine kunders adfærd med mindst mulig indsats, så giver et MLP maksimal læring OG kærlighed. En måde at illustrere forskellen på kunne være følgende…

Billedet viser ikke et væsentligt mere komplekst produkt til højre, men det viser en løsning, der taler til følelserne og fantasien frem for den mere døde udgave til venstre, hvor vi godt forstår logikken og kan forholde os til den, men hvor vi forbliver i den rationelle del af hjernen.

Du kan, hvis I gerne vil begynde at bygge disse MLP’er, stille dig tre væsentlige spørgsmål:

1. Gør du én ting exceptionelt godt? Begræns dit produkt til at løse ét problem for kunden, også selvom det betyder, at du siger nej til andre features.

2. Løser du kun rigtige problemer? Du kan ikke løse alle problemer for alle kunder med ét produkt. Fokusér på at klare dét problem, der giver kunden største frustration eller ’smerte’, med en enkel og elegant løsning. Men pas på at du ikke gemmer et smukt design i en dårlig forretningsmodel eller en god forretningsmodel i et dårligt design.

3. Hvem vil elske dit produkt så meget, at de får lavet en tatovering af det, og hvorfor?

Tags: innovation - iværksætteri - lean startup - minimal loveable product - minimal viable product - produktudvikling

Del dette: [addtoany]