For nyligt offentliggjorde Google nedenstående graf over hvilke lederemner, der er blevet diskuteret mest de seneste tre år. Som det tydeligt fremgår, er der sket en eksplosion indenfor kunstig intelligens (AI) og andre teknologier, der kan påvirke og efter sigende forbedre den måde, vi leder på i fremtiden:

Jeg (Sara Møller) tog en snak med ifølge iværksætter, foredragsholder og ledelsesrådgiver Jonathan Løw, der langt fra er enig i, at fokus bør ligge der i forhold til fremtidens ledere.

”Naturligvis bør man som leder kigge på, hvordan man kan bruge kunstig intelligens, data, robotter, automatisering osv. i sin organisation. Det gælder uanset, om du er offentlig leder eller ansat i det private. Det ændrer imidlertid ikke på, at selv én som jeg, der har startet flere IT-virksomheder og holder mange foredrag omkring disruption og disruptive teknologier, bliver ganske skeptisk, når jeg ser dette store fokus på teknologiens betydning for fremtidens ledere.”

Ifølge Jonathan Løw oplever man allerede nu nogle af konsekvenserne af det at tænke teknologi som et primært fokusområde for ledere.

”Jeg oplever på eksempelvis sygeplejerskeuddannelserne, at faglighed i høj grad primært begynder at blive håndværksmæssige fagligheder og øget specialisering. Det er problematisk, for hvis eksperterne får ret i, at så meget menneskearbejde i fremtiden bliver automatiseret, så skal vi jo netop gøre alt andet end at uddanne vores kommende medarbejdere og ledere til at være gode til potentielt automatiserbare opgaver.”

I forhold til sundhedsområdet peger Jonathan Løw på, at der godt nok stadig bruges argumenter som ’jeg elsker at arbejde med mennesker’ fra de mænd og kvinder, der søger ind på området, men at der tales mindst ligeså meget faglighed, tekniske kompetencer og effektive processer.

”Jeg siger ikke, at vi bare skal stå og føle som sundhedspersonale, når vi møder en patient. Selvfølgelig skal vi også måle vores sundhedsvæsen på evnen til at gøre mennesker effektivt raske. Der skal også tænkes i processer, strukturer og streng faglighed. Imidlertid bekymrer udviklingen mig, for én af de vigtigste services, som menneskene i den sektor skal kunne levere i fremtiden, er empati, lydhørhed og medmenneskelighed.
Fremtidens kirurg kommer i høj grad til at blive hjulpet og i nogle tilfælde erstattet af en robot. Men selvom en robot vil kunne udføre en kompleks hjerteoperation på en patient, så står denne patient stadigvæk bagefter med en enorm angst for igen at blive ramt af en blodprop eller lignende. Her er det, at både kirurgens og det øvrige personales psykologiske forståelse og empatiske evner skal bringes i spil. Det er områder, som vi aldrig kommer til at kunne automatisere eller løse rent teknologisk, for kunstig intelligens har intet at gøre med følelsesmæssig intelligens eller menneskelig intelligens at gøre for den sags skyld.”

Jonathan Løw holdt for nyligt et foredrag for flere end 100 ledere indenfor det offentlige med særligt fokus på offentlig ledelse. I den forbindelse talte man også meget omkring de nye teknologier, som lederne prøver både at forstå og drage fordel af. Her blev også spurgt ind til, hvad hele denne disruption agenda egentlig handler om, når vi taler offentlig nytænkning og ledelse.

”For mig at se er disruption et spørgsmål omkring radikalt bedre værdiskabelse. Når man altid bruger Blockbuster og Netflix eksemplet, så er det udmærket i den forstand, at det viser, hvorledes en organisation godt kan innovere, men samtidig tabe i sidste ende. Blockbuster kom jo på mange gode forbedringer og nye produkter, men de glemte det allervigtigste – nemlig at tænke udover de rammer, de lod sig begrænse af som detailvirksomhed.Jeg taler altid imod at sammenligne private virksomheder med offentlige organisationer, men der er en sammenhæng at drage så langt, at også både kommuner og sundhedsvæsen bør være varsomme med at sætte sproglige barrierer ned for deres nytænkning.Det har nemlig ret stor betydning, hvad vi kalder tingene i forhold til vores evne til både at motivere medarbejderne og løse givne problemstillinger.”

Kan du uddybe det?

”Der er to aspekter i diskussionen. Det ene er det, man nogle gange hører betegnes som ’newspeak’. Ordet nysprog stammer fra George Orwells berømte roman ’1984’, hvor der udnævnes en Minister for Sandhed, og vedkommendes opgave er så at rense sproget for negative ord, fordi man på den måde kan twiste alting i en retning, hvor folket tror, at man gør noget godt for dem.
Dvs. at problemer bliver til muligheder osv. Man benytter sig af simple sproglige greb, hvor man fx ved, at ’op’ som regel er godt’ og ’ned’ som regel er skidt. Altså bryder vi os ikke om nedskæringer, men vi foretrækker at ’optimere’. Tilsvarende er optur godt, mens nederlag er skidt.
Som leder skal man være varsom med at lave disse sproglige greb og manipulationer, hvis handlingerne ikke følger med. Vi kan ikke sælge disruption ind, hvis det blot betyder nedskæringer. Så må vi være ærlige omkring, hvad vi foretager os.”

Men du mener også, at der kan være gode effekter ved at arbejde med sproget?

”Helt bestemt. Eksempelvis har jeg arbejdet med ledelsen hos RUC, Roskilde Universitetscenter, omkring at satte værdihandlinger på værdierne. Så når man melder ud, at man ønsker at tænke i partnere frem for leverandører, så er det newspeak, hvis det ikke følges op af konkrete ændringer i strukturen og kulturen i organisationen. Det er eksempelvis virkelig positivt at tænke i partnerskaber, for både når det gælder disruption, men også fremtidens værdiskabelse så ligger én af nøglerne der. Blot dur det ikke, hvis det kun er snak og ikke handlinger.”

For at vende tilbage til Googles oversigt over populære trends og ord indenfor ledelse, så kan disse mange nye ord vel også siges at være newspeak?

”Altså jeg mener ikke, at disruption blot er et modeord, som smarte konsulenter vil tjene penge på. Det er som regel sådan med nye ord, at de har en vis indkørselstid. Eksempelvis brød vi os ikke om ordet innovation for 20 år siden, men det har vi adapteret i vores vokabular nu og erkendt, at det er nødvendigt.
Med nye ord som disruption vender vi os typisk imod dem i starten, fordi nogle ledere bruger dem som magtmidler og for at vise, at de er på forkant med tingene. I sådanne tilfælde er det mere skadeligt end gavnligt. Jeg kunne på den baggrund godt frygte, at de mange teknologiske buzzwords indenfor ledelse lige nu fjerner fokus fra den kernekompetence, jeg fremhævede til at begynde med – empati.Empati skal jo være eksisterende uanset, om vi bruger dødssyge metaforer som kolde og varme hænder. Pointen er den, at alle ansatte indenfor fx sundhedsområdet bør have maksimalt fokus på, hvordan de sikrer omsorg og empati for deres medmennesker. Her må lederne betone, at det jo gælder uanset, om man er sygeplejerske eller DJØF’er. Den fælles sag og kamp bør være den samme.”

Jonathan Løw har igennem de seneste 3 år udgivet flere bestsellere omkring det at tænke nyt og skabe en ægte innovationskultur. I bl.a. GURUBOGEN og The GuruBook har han interviewet 150 ledere og iværksættere omkring de ting, som vi har talt om ovenfor. Derfor spurgte jeg til sidst Jonathan Løw omkring, hvorvidt der er ét godt råd, som de mange kloge mennesker er enige om i forhold til fremtidens ledere?

”De er enige om, at strategisk lydhørhed er en kernekompetence i fremtiden. Strategisk lydhørhed handler om, at man sætter evnen til at lytte højere øverst på sin agenda som leder. Med dette menes, at man lytter for at lytte frem for at lytte for at tale. Altså at man møder andre med oprigtig nysgerrighed. Dette er også en del af empatiens væsen. Altså at man oprigtigt forsøger at sætte sig i den andens sted.

Jeg håber og tror på, at Googles graf om 2-3 år fra nu vil have ledelseskompetencer som empati og lydhørhed helt i top. Det har vi brug for, hvis vi skal få de nye teknologier til at skabe ægte menneskelig værdi for os frem for at fremmedgøre os fra hinanden”, slutter Jonathan Løw.

Tags: autentisk ledelse - empati - empatisk ledelse - fremtidens ledelse - google - jonathan løw - ledelse - ledelsesrådgivning - lydhør ledelse - lydhørhed - medmenneskelighed

Del dette: [addtoany]

Har dine medarbejdere nogensinde mødt de kunder eller brugere, I gør en forskel for?

For nogle år siden læste jeg to vildt inspirerende bøger, som jeg siden har oplevet effekten af igen og igen. Den første var Leader’s Eat Last af den amerikanske ledelsesekspert Simon Sinek og den anden Give and Take af Wharton Management School-professor Adam M. Grant.

Begge bøger refererer en lang række studier omkring, hvad der opbygger moral og øger performance i organisationer. I alle disse studier går én ting igen: Penge kan motivere på den korte bane, men de menneskelige relationer og føles af teamspirit er altafgørende.

Jeg er begyndt at arbejde med et koncept, jeg forventer mig meget af i fremtiden for dem, jeg laver det sammen med. Idéen er at facilitere møder & events imellem de kunder eller brugere, man har gjort en forskel for, og så organisationens medarbejdere.

Nu tænker du måske, at du ikke arbejder i en hjælpeorganisation, som redder menneskeliv, og at det derfor ikke er relevant for jeres ansatte at møde dem, I hjælper. Men tænk igen.

Det afgørende er ikke, hvad I laver, men følelsen der opstår, når I sidder ansigt-til-ansigt med dem, I har gjort en forskel for. Det kan have været en stor eller en lille forskel alt efter jeres produkt og relation. Det er ikke det afgørende. Det centrale er, at I rent faktisk organiserer og faciliterer disse møder.

Der er flere forskellige måder at gøre det på. Jeg hjælper en større international analysevirksomhed, og i deres tilfælde er det blevet til en række ”Mød kunderne”-seminarer, hvor alle medarbejderne er samlet for at høre om den impact, deres arbejde har haft for deres kunder og nogle gange også disse kunders kunder. Responsen efterfølgende har været fantastisk.

I andre tilfælde har jeg bidraget til at facilitere, at man samler ledelsen fra de forskellige afdelinger i virksomheden til en kort event med nøglekunderne, og disse ledere har siden på passioneret vis delt deres oplevelser fra møderne med de øvrige medarbejdere.

Det handler grundlæggende om tre ting:

• At skabe mening
• At udvikle mennesker
• At udvikle relationer.

Evnen til at skabe mening er fuldstændig fundamentalt i fremtidens hårde konkurrence. De organisationer, hvor man føler sig stærkest samlet omkring et større formål, vinder. Konkurrencen udefra udgør en trussel, og derfor er det desto vigtigere, at truslerne ikke kommer indefra.

Hvor man historisk har hyldet intern konkurrence, så står vi overfor en fremtid, hvor den interne konkurrence er skadelig nærmere end gavnlig. I stedet bør dit fokus som leder være rettet på at skabe mening løbende – ikke kun til én årlig event. Jeres fokus på ’hvorfor’ er mindst ligeså vigtigt som jeres processer (’hvordan’) og jeres organisationsdiagram (’hvad’).

Med Simon Sineks ord:

“When people have to manage dangers from inside the organization,
the organization itself becomes less able to face the dangers from outside.”

Limen til at binde folk tæt sammen er at udvikle dem som mennesker samt at udvikle deres relationer – til hinanden og til kunderne. Det kræver en ledelse, der tager sig af deres hvorfor før alt andet.

Simon Sinek får igen de sidste ord:

”Every single employee is someone’s son or someone’s daughter.
Like a parent, a leader of a company is responsible for their precious lives.”

Tags: forandringsskabende - jonathan løw - listen louder - mindset

Del dette: [addtoany]

Jeg er godt bevidst om, at denne artikels overskrift kan synes paradoksal. Hvordan kan man træne sig til at være mere autentisk, når autenticitet jo netop er en naturlig tilgang til andre mennesker, hvor man ikke forsøger at foregive eller være noget, man ikke er.

Pointen er imidlertid, at rigtig mange mennesker har svært ved at forblive sig selv, når de indgår i relationer med eksempelvis magtfulde ledere og andre autoriteter. Det er et problem, fordi du som menneske ikke udnytter dit fulde potentiale, ligesom du formentlig genkender følelsen af ikke at have turdet være dig selv og stå op for dig selv til trods for, at du ønskede det i den ideelle verden.

Autentiske mennesker, iværksættere og ledere er de mest succesfulde i livet. Det viser forskningen gang på gang. Derfor er det værd at træne denne evne hos dig selv – evnen til at være mere autentisk.

Når jeg snakker om autenticitet, betyder det ikke, at du ikke kan tilpasse din stil alt efter, hvem du snakker med. Autenticitet er derimod evnen til at være tro imod dine værdier – uanset hvem du interagerer med. Det er evnen til at udleve disse værdier og stå op for de ting, du tror på, og den du er.

Som den anerkendte INSEAD professor Steve Knight udtrykker det:

“If you are 100 percent genuinely authentic and you truly know who you are, the context of where you are and whom you are talking to should not change the core of who you are and what you stand for. You will certainly adopt different tactics in your style of communication, i.e., formal or informal, and what you might choose to wear, but it should not change the essence of who you are.”

Omkostningerne ved ikke at være autentisk

Der er store omkostninger ved ikke at være autentisk. Det at skjule dit sande selv tapper både på dine kræfter og kan føles fremmedgørende. En undersøgelse fra Harvard University har således peget på, at når man føler, man ikke kan være sig selv på arbejdet, så misser man flere af de muligheder, arbejdspladsen har at tilbyde én, ligesom ens jobmotivation daler betragteligt. Udover at koste dig jobmuligheder og tappe på dine kræfter, så er manglende autenticitet også et problem i forhold til at etablere tillid til din omverden. Som Steve Knight siger:

“The negative impact of ‘donning a mask’ is that others can sense that something is not quite right. They get a gut feeling of uncertainty as to whether the person in front of them is being genuine and authentic. When people feel uncertain about you, they will most likely start to distrust you.”

Sådan bliver du mere autentisk

Ingen problemstilling uden en mulig løsning. Her er 5 gode bud på, hvordan du kan arbejde med din autenticitet…

1. Vær opmærksom på andre mennesker 
Det kan synes banalt, men effekten er markant. Læg mere og bedre mærke til andre mennesker på gaden, i toget, i supermarkedet eller på kontoret.
Det træner du: Dit nærvær og evne til at være til stede iblandt andre mennesker på en oprigtigt iagttagende og nysgerrig måde.

2. Udlev dine værdier i hverdagen
Husk at leve op til dine idealer. Hvis det er vigtigt for dig at være venlig over for andre mennesker, så vær så venlig i de næste uger, som du stræber efter at blive på sigt. Skab øjenkontakt med andre mennesker, send dem et smil, hils på dem. Spørg ekspedienten på tankstationen hvordan vedkommende har det osv.

Det træner du: Din evne til at udleve dine kerneværdier i praksis. Du kan erstatte ”venlighed” med ”lydhørhed” eller andre kerneværdier, du måtte ønske at vise mere af i dagligdagen.

3. Vis interesse for dine kolleger
Stil flere spørgsmål end vanligt til dine kolleger og lyt opmærksomt på deres svar uden at afbryde dem eller udfordre, hvad de har at fortælle dig. Evnen til at lytte højere er også evnen til at lytte for rent faktisk at lytte frem for at lytte for at svare/tale.
Det træner du: Din lydhørhed over for andre mennesker og dermed din evne til at forstå dem, før du kan gøre dig forståelig.

4. Iagttag dine egne reaktionsmønstre

Iagttag dine egne tanker og følelser, når du er iblandt mennesker, som du opfatter som mere magtfulde eller vigtige end dig selv. Hvordan reagerer du her? Tager du din ”jeg er ikke så meget værd som dem”-maske på og agerer på en måde, der egentlig ikke er autentisk pga. usikkerhed, mindre følelse af selvværd etc.?
Hvis du iagttager nogle af dine negative reaktionsmønstre, så ros dig selv for at være blevet lidt mere bevidst omkring, hvordan du reagerer på magtfulde mennesker. Og prøv så lidt efter lidt at være endnu mere dig selv i disse sammenhænge.
Det træner du: Din bevidsthed omkring hvordan du reagerer overfor eksempelvis magtfulde mennesker eller andre persontyper, der gør det svært for dig at være autentisk i hverdagen.

5. Før dagbog
Før dagbog over forløbet. Det kan synes kunstigt og nærmest terapeutisk, men det er ikke hensigten. Dagbogen vil hjælpe dig med at blive bevidst om dine og andre menneskers reaktionsmønstre og dynamikker. I dagbogen kan du nedskrive de situationer, du er indgået i, og hvordan du reagerede. Du kan nedfælde observationer, du har gjort dig, og adfærdsmønstre fra dig selv og menneskene omkring dig. Efterhånden som du skriver tingene ned, bliver du også mere bevidst omkring, hvornår der opstår mønstre, som forhindrer dig i at være autentisk – og derigennem også, hvordan du bryder disse mønstre.

Det træner du: Din evne til at reflektere over begivenheder og handlemønstre samt dine evner til, igennem refleksion, at blive mere autentisk.

Tags: autenticitet - autentisk - autentisk ledelse - træn din autenticitet

Del dette: [addtoany]