Ikke desto mindre har Coronakrisen på forunderlig vis reaktualiseret og revitaliseret nogle af de tanker, som jeg kan huske, at jeg gjorde mig på de humanistiske gange i Aarhus tilbage lige før årtusindskiftet.

Det hele handler om frygt og angst. To uundgåelige dimensioner af det at være menneske – naturligvis i varierende grad. For tiden fylder frygten meget hos mange, og Coronatiden er særlig, fordi frygten er blevet kollektiv. Den fylder hos den unge, der ikke vil smitte den ældre; hos forældre der er bange for de små, og hos bedsteforældre der kan opleve frygt både på egne og andres vegne.

Som virksomhedsejer kan den fylde både privat og professionelt. Privat som beskrevet ovenfor. Professionelt i forhold til at måtte afskedige medarbejdere og i sidste ende lukke forretningen.

Det store spørgsmål er så, hvordan vi som mennesker bedst lever med denne frygt og angst, og hvor der selvfølgelig findes forskellige forretningsmæssige styreværktøjer til at håndtere usikkerhed med, så er det i høj grad også et psykologisk og, vil jeg vove at påstå, filosofisk spørgsmål.

Der er skrevet rigtig meget stor litteratur både om og med afsæt i angst og frygt. Da jeg i sin tid studerede, fyldte især de græske filosoffer meget i mit tankefelt, og ikke mindst stoicismen havde en stor plads i mit hjerte.

I stoicismen lærer vi som mennesker, at vi skal lære at adskille følelser og fornuft, udøve selvkontrol og udelade følelsesmæssig involvering, da valg skal træffes ud fra fornuften alene. Det kommer sig også deraf, at man som menneske bør møde modgang og kriser med fasthed og koldblodighed.

Denne stoiske ro har verden brug for mere end nogensinde før. I min egen lille virkelighed som stifter af en virksomhed med 22 medarbejdere, forsøger jeg i denne tid at bevare roen. I stoicismen har man erkendt, at menneskelige frygt ofte er funderet i følelser, der løber løbsk, og som vi ikke i tilstrækkelig grad har forholdt os pragmatisk til.

I mit eget tilfælde bunder frygten for at fejle med min virksomhed i en dybere og mere grundlæggende angst for den skam, som der kan være forbundet med at gå konkurs med et firma og måtte fyre alle ansatte. Det kan føre til udskamning, skyld og tab af ansigt.

Selvom jeg også er et handlekraftigt individ, som i mange situationer evner at handle med fasthed og koldblodighed, så rummer jeg også de emotionelle strømninger, der kan forcere mig til at træffe de forkerte beslutninger baseret på frygt frem for rationalitet.

Disse strømninger kan være særligt kraftfulde i en tid, hvor usikkerheden er stor. Hvor længe varer krisen? Løber vi tør for penge? Bliver jeg nødt til at fyre medarbejdere, jeg holder af? osv.

Stoicismen vil her indvende, at så længe disse følelser og denne frygt gøres bevidst og konkret, så kan den mødes med en anden form for ro. Sat på spidsen har nærmest alle scenarier og mulige udfald, som vi forbinder med angst eller frygt, en konstruktiv handlemulighed, der kan genskabe ro eller orden. Det handler altså om at fokusere på de ting, vi rent faktisk kan kontrollere, og lade de andre være. Som den græske filosof og stoiker Epictetus udtrykte det: ”Desto mere vi lægger vægt på ting udenfor vores kontrol, desto mindre kontrol har vi.”

I dette øjeblik, i dette nu, læser du dette debatindlæg. Du er i et nu, som du altid vil kunne håndtere. Fremtiden er udenfor din kontrol, men det behøver du ikke at lægge vægt på. I stedet kan du koncentrere dig om de problemer, du har erkendt, og som du kan gøre noget ved. De kræver din fasthed og koldblodighed, og deri ligger også muligheden for læring og en dybere menneskelig erkendelse.

En perle kan ikke pudses uden friktion, ligesom et menneske ikke kan udvikles uden modstand.

Indlægget Coronakrisen har gjort mit universitetsstudie brugbart med 20 års forsinkelse blev vist første gang den Jonathan Løw.

Her er min ‘anden’ virksomhed JumpStory udnævnt som den førende virksomhed i verden, når det kommer til både kundetilfredshed og high-performance indenfor branchen stock-photos & video-indhold. G2 opgør deres liste ud fra en kombination af kundeanmeldelser, data fra online kilder & sociale netværk samt generelle vækst- og branchetal.

Indlægget JumpStory fremhæves som førende i branchen blev vist første gang den Jonathan Løw.

Da jeg for en række år siden rejste verden tynd for at interviewe stifterne af globale tech-virksomheder som Netflix, Airbnb, Dropbox, LinkedIn m.fl. gik én ting igen: Samtlige founders var fuldstændig frigjort af bindinger til brancher. De skabte ’kategorier’, der ikke fandtes i forvejen.

Lige nu er det ’bastarder’ som Airbnb, der skaber fremtiden, og vi har brug for flere bastarder herhjemme. Bastarder går ikke op i, hvad Finanstilsynet siger, hvis de eksempelvis vil skabe nye måder, hvorpå danskerne kan foretage finansielle transaktioner. Disse bastarder eller kategori-skabere, om man vil, fokuserer på 100% på kundernes nuværende og fremtidige behov, og så skaber de noget, der imødekommer disse – uden at skele et sekund til den eksisterende branche og dennes snævre tænkning.

Dette er ikke let. Især når vi eksempelvis bekræfte hinanden i, at vi skal huske at tænke ud af boksen, for alene med det mantra er vi allerede gået galt i byen. Der skal ikke tænkes ud af nogle bokse, for som regel er det boksen i sig selv, der udgør problemet.

Da Brian Chesky, stifteren af Airbnb, fortalte mig om deres rejse, så betonede han flere gange, at Airbnb aldrig havde set sig som en del af hotelbranchen. I stedet var man besat af at transformere den måde, hvorpå mennesker finder relevante steder at bo, når de er på ferie.

Læringen for danske virksomheder og dansk økonomi er, at hvis vi vil skabe globale væksteventyr, så får vi dem ikke ved at sætte os sammen i iværksætterhuse, hvor vi alle sammen minder om hinanden, eller ved at bekræfte hinanden i virkeligheden i fødevareklynger. Vi gør det ved at kigge fuldstændig forbi vores egen industri eller branche og så se, hvad førende innovatører gør indenfor helt andre områder og kopiere det bedste derfra til vores egen virkelighed.

Kunstneren Picasso udtrykte det på den måde, at gode kunstnere kopierer, mens fantastiske kunstnere stjæler. På samme måde skal dansk erhvervsliv og ledere droppe at kopiere, hvad konkurrenter i deres klynger måtte gøre, og i stedet stjæle fra helt andre brancher.

Vi har fortsat brug for hinanden, men vi må ikke kigge på, hvad hinanden gør, hvis vi seriøst mener, at vi som land skal skabe det næste globale Airbnb. På den måde sikrer vi også, at vi går fra at være forandringsparate til at blive forandringsskabende.

Indlægget Stop med at tænke ud af boksen. Boksen er problemet! blev vist første gang den Jonathan Løw.

Flere end 200.000 mennesker har indtil videre set dem og mange hundrede kommenteret på dem. Derudover har jeg via e-mail, SMS og beskeder på sociale medier modtaget langt over 1000 opfordringer til at gå en tur sammen. Jeg havde på ingen måde forventet den respons og var faktisk nærmere var nervøs for, at ingen ville reagere på opslaget.

Jeg skrev i mit opslag, at jeg følte en vis sårbarhed ved at lægge det op, og det gjorde jeg virkelig, for sæt nu ingen ville reagere på det? Så ville man ærlig talt fremgå noget fjollet. Reaktionen har imidlertid været den stik modsatte. Jeg har modtaget flere end 1000 tilbud om at gå en tur, og der er rigtig mange, som også har delt meget personlige historier om, hvorfor de gerne vil mødes. Derudover er jeg også blevet spurgt af mange, om de må ’låne’ idéen til deres egne sociale medier, og selvfølgelig må de det. Hvis det kunne blive til en slags bevægelse, vil det da bare være helt fantastisk.

Det er utroligt rørende og opløftende at opleve i en tid, hvor vi har haft det svært som mennesker. Det vidner for mig også om, at vi måske mere end nogensinde har et behov for at komme tæt på andre mennesker og dele vores liv og tanker med dem. Hvis dette lille opslag kan føre til sådan en bølge, så vil det være helt fantastisk.

Jeg har indtil fyldt kalenderen med ikke mindre en 30 gåture over den næste 1 ½ måned. Det er gåture med alt fra direktører til sygeplejersker, arbejdsløse, iværksættere og forskere. Det har for mig ikke handlet om folks titler eller beskæftigelse, men om de beskeder, de har sendt om, hvorfor de gerne vil gå en tur. For formålet med turene er ikke kun professionelt. Nogle gåture forventer jeg bliver professionelle, andre mere personlige og nogle måske en kombination heraf.

Indlægget Min opfordring til at gå en tur gik viralt blev vist første gang den Jonathan Løw.

Efter udbredelsen af programmer som Løvens Hule er ordet ’valuation’ blevet en meget populær term. Helt simpelt kan den oversættes til ’værdiansættelse’, og det er helt afgørende, at I som startup eller kapitalsøgende virksomhed er i stand til at sætte en realistisk værdi på jeres selskab.

I mine øjne er det ikke noget, man som iværksætter selv skal kaste sig ud i, men det er godt at forstå, hvad metodikken og logikken bag går ud på, så lad mig komme med en kort introduktion.

Det bør understreges, at der ikke er én rigtig eller simpel måde at regne det ud med. Når løverne i Løvens Hule brøler, at en værdiansættelse er helt hen i vejret, så kan det ligeså godt være et udtryk for en forhandlingstaktik. De ønsker en større ejerandel for en given investering, og derfor forsøger de at presse iværksætteren. Der er dog også tilfælde, hvor værdiansættelsen kan være helt hen i skoven, fordi iværksætteren eksempelvis selv har forsøgt at regne det ud, eller blot har fundet et tal, der lød sandsynligt eller godt til lejligheden. Derfor: Gør dit hjemmearbejde.

Hvornår har du brug for en ’valuation’?
Der er flere tilfælde, hvor det er relevant at kunne lave en realistisk værdiansættelse. Det gælder, hvis du skal ud og hente en investering til dit selskab. Det gælder ved et salg af selskabet, men det er også relevant i forbindelse med generationsskifter.

I alle disse scenarier er der som sagt ikke noget facit eller én rigtig værdiansættelse. Det er i sidste ende markedet, der bestemmer. Ergo er din virksomhed det værd, som en køber vil betale dig.

Men selvfølgelig er det ikke helt så enkelt. Du kan risikere at sælge dit selskab for billigt, fordi du ikke har kunnet finde den rette køber, eller du kan have værdiansat dit firma så højt, at ingen nogensinde vil vise interesse for det. At lave en værdiansættelse er derfor altid en relevant og vigtig øvelse for en virksomhedsejer.

Man bør også tilføje, at eftersom værdiansættelse ikke er nogen faktuel videnskab, så vil forhandlingsdelen typisk fylde meget. Som jeg nævnte ovenfor, vil investorerne ofte prøver at presse dig, så det handler om at have is i maven samtidig med, at du er realistisk og har dit endemål for øje.

Tre populære måder at fastsætte værdien på

Der findes tre udbredte måder at fastsætte værdien af et selskab på. Dermed ikke sagt, at der ikke findes andre, men jeg har efterhånden været involveret i et større antal investeringer på både den ene og anden side af bordet, og som regel har vi diskuteret ud fra én af de tre

Uanset hvilken af modellerne, du måtte vælge, eller hvis I arbejder ud fra en helt fjerde, så handler det om en kombination af forskellige faktorer. Derudover kan man udover virksomhedens ’egen værdi’ også tænke i, hvad en kommende investor kan byde ind med, der vil øge værdier. Det er altså ofte et kort, som investoren ligeledes vil spille på bordet.
Også spørgsmålet, om hvordan købesummen betales, har betydning. Er det kontant betaling her og nu, eller skal sælgeren give kredit? Er prisen afhængig af den fremtidige indtjening eller omsætning, og skal sælgeren i en periode virke som konsulent?

I generationsskiftesituationen er en række muligheder for at overdrage en virksomhed – helt eller delvist – skattefrit, og det kan også afspejle sig i prisen.

Enterprise value
Når man laver en værdiansættelse af en virksomhed, kigger man både på fortiden og fremtiden. Det er dog klart, at en investor går ind med henblik på at vækste dit selskab. Således fastsættes købesummen på baggrund af forventningerne til den pågældende virksomheds fremtidige drift og dermed indtjeningspotentialet.

Når man skal gøre det, må man på den ene side kigge på virksomhedens historie. Hvordan har indtjeningen og væksten været hidtil? Og hvad er den nuværende beholdning af kontanter? Og hvor stor er den eventuelle gæld?

Normalt skal der tages stilling til varelager, driftsmateriel, udestående tilgodehavender og måske fast ejendom. Det er alt sammen aktiver, der relativt nemt kan håndteres. Ofte vil en uvildig vurdering ret præcist kunne fastlægge værdien.
Det er af skattemæssige årsager helt afgørende, hvordan den samlede købesum bliver fordelt på de enkelte aktivtyper, idet der er forskellige afskrivningsregler for disse. Dette gælder også goodwill – dvs. den merværdi, der lægges ovenpå den bogførte værdi/egenkapital i virksomheden, og som sammen med den udgør den samlede pris.

I ’enterprise value’-modellen værdiansættes din virksomhed altså baseret på en kombination af din historik, dine beregninger af fremtidig omsætning og indtjening, hvorfra man så fratrækker gælden og lægger kontantbeholdningen til.

Locked box
Logikken bag ’locked box’-modellen er at fastsætte en købesum på et fastsat tidspunkt. Det vil sige, at der efter denne dato ikke kan reguleres på den pris, som køber og sælger har aftalt.
Den åbenlyse gevinst ved dette er, at man efterfølgende ikke skal bruge tid på at forhandle prisen frem og tilbage. Bagdelen er, at I som ejere og ledelse ikke har helt det samme handlingsmæssige råderum, samt at I skal være meget bevidste omkring alle handlinger – herunder hvis I ønsker at udbetale udbytte eller lignende.

Discounted Cash Flow

DCF-modellen går ud på at beregne nutidsværdien af det likviditetsoverskud, som virksomheden skaber.
Man tager udgangspunkt i op til 4 budgetterede år og beregner virksomhedens frie cash flow.
Herefter beregnes en terminalværdi, som udtrykker virksomhedens afkast “ud i al fremtid”.
Efter forskellige reguleringer får man et estimat af værdien af virksomhedens egenkapital. Denne metode baserer sig altså i højere grad på virksomhedens fremtidige indtjeningsevne end på værdien af de aktuelle aktiver.

Indlægget Min virksomhed er 16 mio. kroner værd. Hvad med din? blev vist første gang den Jonathan Løw.

Jonathan Løw er en iværksætter, som har prøvet lidt af hvert. De 80 timers arbejdsuge, fik ham bl.a. til sidst ned med nakken. Han blev ramt af stress. I næsten 1 år lå han hjemme i sengen og kunne ikke foretage sig noget. Heldigvis kom han ovenpå. Siden har han skrevet 4 bøger, lavet et hav af foredrag og stiftet sammen med sin gode ven Anders Thiim Harder, startup’et Jumpstory, som har gentænkt hvordan man finder det helt rigtige visuelle indhold til ens markedsføring. Det her er hans iværksætterhistorie.

Indlægget Jeg fortæller min iværksætterhistorie blev vist første gang den Jonathan Løw.

For dem, som begrebet er nyt for, er NDA en forkortelse for ’Non-Disclosure Agreement’. Dvs. at en NDA er et dokument, som man kan bede den anden part om at underskrive, således at vedkommende forpligtiger sig til at holde alle informationer fortrolige og kun bruge dem til det konkrete aftalte formål. Umiddelbart kunne sådan en fortroligheds- og hemmeligholdelsesaftale jo lyde som en god idé, men i mine øjne burde det være et levn fra fortiden. Et levn fra dengang, man troede, at idéer skulle beskyttes frem for deles.

Jeg har personligt den tilgang, at jeg ikke er bange for, at andre stjæler mine idéer. Det handler 1% om idéen og 99% om eksekvering. Dvs. at have det rette iværksætter- og vækst-DNA. Ikke at have det rette juridiske dokument. Jeg er derfor nærmere bekymret, hvis jeg præsenterer min idé for en brede skare af forskellige mennesker, og ingen af dem har lyst til at stjæle den eller kopiere dele heraf. For så kunne det indikere, at jeg er på afveje.

Når man følger debatten omkring alt fra NDA’er til patenter, så hører man ofte, naturligt nok bl.a. fra advokatfirmaer og patentbureauer, at patenter styrker innovation. Der er imidlertid forskningsmæssig evidens for det modsatte, og når det kommer til NDA’en, så har den også en indbygget psykologi, som jeg ikke bryder mig om. Det skyldes, at jeg nærmest aldrig har oplevet at støde på en idé, der er komplet unik og ny. Som regel har jeg i forvejen set den i alverdens afskygninger tidligere, selvom idéfolkene bag måtte mene det modsatte.

Nogle gange kender jeg til andre danske startups, der har gang i noget lignende, eller også har jeg igennem mit omfattende udenlandske netværk hørt om tilsvarende forretningsmodeller eller produkter. En idé er meget, meget sjældent unik, og kun i ganske få brancher giver det derfor mening med NDA’er og da endnu mindre med patenter. Tilhængerskaren af disse tilhører ofte enten erhverv, der har en økonomisk interesse i det, eller traditionelt tænkende aktører som banker og old-school investorer. De mener at kunne beskytte deres innovationer igennem et patent, selvom virkeligheden i stedet fortæller os, at et patent nærmest er umuligt at håndhæve i praksis (bl.a. økonomisk), mens en NDA, man mener brudt, som regel blot fører til en langvarig og meget dyr slåskamp i retssalen.

For når en NDA dybest set siger, at den uindviede part skal ”holde alle informationer fortrolige og kun bruge dem til det konkrete aftalte formål”, så åbner dette op for en hvepserede af definitionsspørgsmål og tvister. Hvis jeg eksempelvis underskriver en NDA og siden bliver præsenteret for en deleøkonomisk platform af en slags, må jeg så efterfølgende ikke beskæftige mig med deleøkonomiske forretningsmodeller lig den? Eller gælder begrænsningen aktiviteter i branchen, som den pågældende platform beskæftiger sig med? Eller hvor starter og slutter de begrænsninger, jeg nu har skrevet under på og efterfølgende skal gå og bekymre mig om, hvorvidt jeg måtte risikere at bryde eller ej?

Jeg er helt bevidst omkring, at de virksomheder, der har patenteret det ene eller andet, står meget stejlt på deres juridiske krav. Det er som om, at patentet bliver vigtigere for dem end at gøre en positiv forskel i verden. Hvis de i stedet brugte al den energi på at sikre et awesome iværksætter-DNA, så ville NDA’en naturligt træde i baggrunden. Naturligvis er der, som tidligere nævnt, udvalgte industrier, hvor både en NDA og et patent giver mening (ex. medicinalindustrien), men i disse år misbruges de juridiske magtudmeldinger, som NDA’en og patentet også åbner op for, i stedet til at true alt og alle, der blot måtte nærme sig at bryde et givent patent eller NDA.

Det er ikke kønt, og det er desværre ofte de helt store spillere, der nyder godt af dette game. Ikke de små og innovative selskaber. Fokusér derfor i stedet på jeres DNA og læg jeres kræfter dér.

Indlægget Få styr på jeres DNA frem for jeres NDA’er blev vist første gang den Jonathan Løw.

I det seneste interview taler jeg med mediet Bootstrapping om, hvorfor vi hos JumpStory har valgt at lægge alle vores produkt- og forretningsplaner åbent ud på nettet i et såkaldt Product Roadmap. Citat fra interviewet:

”Man er aldrig 100 procent sikker på ret meget her i livet, synes jeg. For mig er iværksætteri en konstant balance imellem passion og panik.

Vi er stadig ikke 110 procent sikre på, at vores konkurrenter ikke kan gå ind og bruge det til at kopiere os, men vi tænker så omvendt, at det er vi faktisk ikke så bange for. Lidt forenklet sagt er vi ikke bange for, at andre kopierer os, for så må vi ”bare” eksekvere bedre og hurtigere end dem.

Vi er nærmere nervøse for, hvis de ikke ønsker at kopiere os, for så kunne det jo tyde på, at vi er på afveje.”

Indlægget Kunder på Antarktis blev vist første gang den Jonathan Løw.

Problemet er, at vores hjerne ikke blot kan sættes på ”vær kreativ mode”, når den ikke er vant til det. Det gælder uanset hvor mange workshops eller seminarer, I afholder, og uanset hvor fancy modeller eller værktøjer, I tager i brug. Du kan ikke bede din hjerne om pludselig at skulle være kreativ eller innovativ, for du arbejder fortsat med den samme hjerne, som i hverdagen er vant til at skulle sende e-mails, udfylde excel-ark eller løse andre driftsopgaver i 99% af tiden.

Vores hjerne er ikke meget anderledes end din krop, hvis du for en stund forestiller dig, at du er elitesportsudøver. Du står foran at skulle præstere i en vigtig finale, og nu beder du så din krop om at levere sit ypperste. Udfordringen er blot, at du op til finalen har foretaget dig alt andet end at dyrke din sport. Og derfor kan du ikke levere eller det, vi kalder toppræstere, under pres.

Hos den amerikanske flådes kommandosoldater, de såkaldte NAVY Seals, har man et berømt mantra, der i en lettere tilpasset form lyder:

“Under pressure, you don’t rise to the occasion, you sink to the level of training.”

På samme måde er det med innovation og nytænkning. Vi kan ganske enkelt ikke forvente af vores hjerner, at de pludselig skal begynde at tænke i spændende nye kombinationer eller fuldstændig genopfinde vores forretningsmodel, hvis de ikke er vant til det. Hvis de ikke er i træning.

Jeg har skrevet en række bøger om det at innovere, og i forbindelse med én af bøgerne interviewede jeg den amerikanske forfatter og iværksætter Steven Kotler. I Kotlers inspirerende bog ”Stealing Fire” har han bl.a. studeret, hvordan alt fra top-iværksættere i Silicon Valley til NAVY Seals-soldater er i stand til at optimere, hvad de gør.

Én af hans vigtigste pointer i bogen er den, at vi ganske vist på et globalt plan opnår kæmpe fremskridt med alt fra kunstig intelligens til smart digitalisering, men at vi fortsat slet ikke udnytter teknologien i os selv –vores hjerne:

”Ecstatic technology isn’t limited to silicon chips and display screens. As John Lilly’s early research established, it’s the knowledge of how to tweak the knobs and levers in our brain. When we get it right, it produces those invaluable sensations of selflessness, timelessness, effortlessness, and richness.”

Abraham Maslow blev berømt for at påpege, at hvis vi kun har en hammer til rådighed, så ligner alle problemer et søm. Sådan er tilstanden i alt for mange danske virksomheder og kommuner, så når vi bliver bedt om at løse problemer eller endnu mere radikalt at skulle skabe innovation, så står vi med de konventionelle værktøjer, der skal hjælpe os i hverdagen til at løse problemer med e-mails, processer, excel-ark eller Intranet. Og det er slet ikke tilstrækkeligt.

Hvis vi i fremtiden vil innovere og skabe succesfulde produkter og løsninger, som måske endda kan blive vores nye cashcows, så skal vi i langt højere grad end tidligere begynde at træne vores hjerne til også at kunne performe på denne måde. Det vil forudsætte, at vi bevidst udsætter hjernen for nye input, som den ikke får i forvejen, og at vi lærer den at tænke i kombinationer i langt højere grad end hidtil.

Nogle helt simple virkemidler til at gøre dette er at udskifte alt det, du læser i dag, med noget nyt. Hvis du eksempelvis holder dig orienteret omkring erhvervslivet i Børsen, så dropper du at læse Børsen i 30 dage og læser i stedet Wired.com eller FastCompany.com.
Hvis du henter inspiration om din branche eller dit fagspeciale via LinkedIn-tråde og faggruper, så dropper du disse i 30 dage og googler i stedet området og finder ud af, hvad der foregår iblandt de 8 milliarder andre mennesker i verden.

Begge eksempler viser, at det kræver en meget bevidst handling fra dig, for vi vil instinktivt falde ind i gamle vaner og læse de steder, vi tror, at vi bliver informeret godt. Problemet er imidlertid, at det gør vi sjældent.
Din vigtigste træningsopgave er således at erstatte alt det, du læser p.t., med noget radikalt nyt. Når du gør dette, så lover jeg dig, at din verden vil åbne sig op og blive større. Du vil begynde lettere at kunne tænke i kombinationer, når du altså gør dette konsekvent og over tid, for du træner din hjerne i at kunne noget, som den måske kunne engang, men som den er blevet for sløv og vaneagtig til at være i stand til p.t.

Når først hjernen kommer op i tempo med disse ting, så begynder den netop at blive meget mere innovativ – både til workshops, men i høj grad også i hverdagen. Og så opnår man den evne eller måske nærmere tilstand, som Steven Kotler omtaler med ordene:

”Be your best, when you’re at your worst.”

Indlægget Be your best, when you’re at your worst blev vist første gang den Jonathan Løw.

Jeg har haft den store ære at skrive forordet til amerikaneren Cal Newports to seneste og fremragende bøger: Deep work og Digital minimalism. Begge bøger gør dig på en letforståelig og handlingsorienteret måde klogere på:

• Hvor let vores hjerne bliver afhængig af distraktioner og sociale medier
• Hvordan du arbejder dybt, og hvad gevinsterne er ved det
• Hvorfor det at arbejde fokuseret giver nye superkræfter
• Hvordan man skaber en hel kultur omkring det.

Læs mere om deep work

Book mig til et foredrag om at arbejde dybt

Indlægget Dybt arbejde – deep work blev vist første gang den Jonathan Løw.