Ikke desto mindre har Coronakrisen på forunderlig vis reaktualiseret og revitaliseret nogle af de tanker, som jeg kan huske, at jeg gjorde mig på de humanistiske gange i Aarhus tilbage lige før årtusindskiftet.

Det hele handler om frygt og angst. To uundgåelige dimensioner af det at være menneske – naturligvis i varierende grad. For tiden fylder frygten meget hos mange, og Coronatiden er særlig, fordi frygten er blevet kollektiv. Den fylder hos den unge, der ikke vil smitte den ældre; hos forældre der er bange for de små, og hos bedsteforældre der kan opleve frygt både på egne og andres vegne.

Som virksomhedsejer kan den fylde både privat og professionelt. Privat som beskrevet ovenfor. Professionelt i forhold til at måtte afskedige medarbejdere og i sidste ende lukke forretningen.

Det store spørgsmål er så, hvordan vi som mennesker bedst lever med denne frygt og angst, og hvor der selvfølgelig findes forskellige forretningsmæssige styreværktøjer til at håndtere usikkerhed med, så er det i høj grad også et psykologisk og, vil jeg vove at påstå, filosofisk spørgsmål.

Der er skrevet rigtig meget stor litteratur både om og med afsæt i angst og frygt. Da jeg i sin tid studerede, fyldte især de græske filosoffer meget i mit tankefelt, og ikke mindst stoicismen havde en stor plads i mit hjerte.

I stoicismen lærer vi som mennesker, at vi skal lære at adskille følelser og fornuft, udøve selvkontrol og udelade følelsesmæssig involvering, da valg skal træffes ud fra fornuften alene. Det kommer sig også deraf, at man som menneske bør møde modgang og kriser med fasthed og koldblodighed.

Denne stoiske ro har verden brug for mere end nogensinde før. I min egen lille virkelighed som stifter af en virksomhed med 22 medarbejdere, forsøger jeg i denne tid at bevare roen. I stoicismen har man erkendt, at menneskelige frygt ofte er funderet i følelser, der løber løbsk, og som vi ikke i tilstrækkelig grad har forholdt os pragmatisk til.

I mit eget tilfælde bunder frygten for at fejle med min virksomhed i en dybere og mere grundlæggende angst for den skam, som der kan være forbundet med at gå konkurs med et firma og måtte fyre alle ansatte. Det kan føre til udskamning, skyld og tab af ansigt.

Selvom jeg også er et handlekraftigt individ, som i mange situationer evner at handle med fasthed og koldblodighed, så rummer jeg også de emotionelle strømninger, der kan forcere mig til at træffe de forkerte beslutninger baseret på frygt frem for rationalitet.

Disse strømninger kan være særligt kraftfulde i en tid, hvor usikkerheden er stor. Hvor længe varer krisen? Løber vi tør for penge? Bliver jeg nødt til at fyre medarbejdere, jeg holder af? osv.

Stoicismen vil her indvende, at så længe disse følelser og denne frygt gøres bevidst og konkret, så kan den mødes med en anden form for ro. Sat på spidsen har nærmest alle scenarier og mulige udfald, som vi forbinder med angst eller frygt, en konstruktiv handlemulighed, der kan genskabe ro eller orden. Det handler altså om at fokusere på de ting, vi rent faktisk kan kontrollere, og lade de andre være. Som den græske filosof og stoiker Epictetus udtrykte det: ”Desto mere vi lægger vægt på ting udenfor vores kontrol, desto mindre kontrol har vi.”

I dette øjeblik, i dette nu, læser du dette debatindlæg. Du er i et nu, som du altid vil kunne håndtere. Fremtiden er udenfor din kontrol, men det behøver du ikke at lægge vægt på. I stedet kan du koncentrere dig om de problemer, du har erkendt, og som du kan gøre noget ved. De kræver din fasthed og koldblodighed, og deri ligger også muligheden for læring og en dybere menneskelig erkendelse.

En perle kan ikke pudses uden friktion, ligesom et menneske ikke kan udvikles uden modstand.

Indlægget Coronakrisen har gjort mit universitetsstudie brugbart med 20 års forsinkelse blev vist første gang den Jonathan Løw.

For dem, som begrebet er nyt for, er NDA en forkortelse for ’Non-Disclosure Agreement’. Dvs. at en NDA er et dokument, som man kan bede den anden part om at underskrive, således at vedkommende forpligtiger sig til at holde alle informationer fortrolige og kun bruge dem til det konkrete aftalte formål. Umiddelbart kunne sådan en fortroligheds- og hemmeligholdelsesaftale jo lyde som en god idé, men i mine øjne burde det være et levn fra fortiden. Et levn fra dengang, man troede, at idéer skulle beskyttes frem for deles.

Jeg har personligt den tilgang, at jeg ikke er bange for, at andre stjæler mine idéer. Det handler 1% om idéen og 99% om eksekvering. Dvs. at have det rette iværksætter- og vækst-DNA. Ikke at have det rette juridiske dokument. Jeg er derfor nærmere bekymret, hvis jeg præsenterer min idé for en brede skare af forskellige mennesker, og ingen af dem har lyst til at stjæle den eller kopiere dele heraf. For så kunne det indikere, at jeg er på afveje.

Når man følger debatten omkring alt fra NDA’er til patenter, så hører man ofte, naturligt nok bl.a. fra advokatfirmaer og patentbureauer, at patenter styrker innovation. Der er imidlertid forskningsmæssig evidens for det modsatte, og når det kommer til NDA’en, så har den også en indbygget psykologi, som jeg ikke bryder mig om. Det skyldes, at jeg nærmest aldrig har oplevet at støde på en idé, der er komplet unik og ny. Som regel har jeg i forvejen set den i alverdens afskygninger tidligere, selvom idéfolkene bag måtte mene det modsatte.

Nogle gange kender jeg til andre danske startups, der har gang i noget lignende, eller også har jeg igennem mit omfattende udenlandske netværk hørt om tilsvarende forretningsmodeller eller produkter. En idé er meget, meget sjældent unik, og kun i ganske få brancher giver det derfor mening med NDA’er og da endnu mindre med patenter. Tilhængerskaren af disse tilhører ofte enten erhverv, der har en økonomisk interesse i det, eller traditionelt tænkende aktører som banker og old-school investorer. De mener at kunne beskytte deres innovationer igennem et patent, selvom virkeligheden i stedet fortæller os, at et patent nærmest er umuligt at håndhæve i praksis (bl.a. økonomisk), mens en NDA, man mener brudt, som regel blot fører til en langvarig og meget dyr slåskamp i retssalen.

For når en NDA dybest set siger, at den uindviede part skal ”holde alle informationer fortrolige og kun bruge dem til det konkrete aftalte formål”, så åbner dette op for en hvepserede af definitionsspørgsmål og tvister. Hvis jeg eksempelvis underskriver en NDA og siden bliver præsenteret for en deleøkonomisk platform af en slags, må jeg så efterfølgende ikke beskæftige mig med deleøkonomiske forretningsmodeller lig den? Eller gælder begrænsningen aktiviteter i branchen, som den pågældende platform beskæftiger sig med? Eller hvor starter og slutter de begrænsninger, jeg nu har skrevet under på og efterfølgende skal gå og bekymre mig om, hvorvidt jeg måtte risikere at bryde eller ej?

Jeg er helt bevidst omkring, at de virksomheder, der har patenteret det ene eller andet, står meget stejlt på deres juridiske krav. Det er som om, at patentet bliver vigtigere for dem end at gøre en positiv forskel i verden. Hvis de i stedet brugte al den energi på at sikre et awesome iværksætter-DNA, så ville NDA’en naturligt træde i baggrunden. Naturligvis er der, som tidligere nævnt, udvalgte industrier, hvor både en NDA og et patent giver mening (ex. medicinalindustrien), men i disse år misbruges de juridiske magtudmeldinger, som NDA’en og patentet også åbner op for, i stedet til at true alt og alle, der blot måtte nærme sig at bryde et givent patent eller NDA.

Det er ikke kønt, og det er desværre ofte de helt store spillere, der nyder godt af dette game. Ikke de små og innovative selskaber. Fokusér derfor i stedet på jeres DNA og læg jeres kræfter dér.

Indlægget Få styr på jeres DNA frem for jeres NDA’er blev vist første gang den Jonathan Løw.

Problemet er, at vores hjerne ikke blot kan sættes på ”vær kreativ mode”, når den ikke er vant til det. Det gælder uanset hvor mange workshops eller seminarer, I afholder, og uanset hvor fancy modeller eller værktøjer, I tager i brug. Du kan ikke bede din hjerne om pludselig at skulle være kreativ eller innovativ, for du arbejder fortsat med den samme hjerne, som i hverdagen er vant til at skulle sende e-mails, udfylde excel-ark eller løse andre driftsopgaver i 99% af tiden.

Vores hjerne er ikke meget anderledes end din krop, hvis du for en stund forestiller dig, at du er elitesportsudøver. Du står foran at skulle præstere i en vigtig finale, og nu beder du så din krop om at levere sit ypperste. Udfordringen er blot, at du op til finalen har foretaget dig alt andet end at dyrke din sport. Og derfor kan du ikke levere eller det, vi kalder toppræstere, under pres.

Hos den amerikanske flådes kommandosoldater, de såkaldte NAVY Seals, har man et berømt mantra, der i en lettere tilpasset form lyder:

“Under pressure, you don’t rise to the occasion, you sink to the level of training.”

På samme måde er det med innovation og nytænkning. Vi kan ganske enkelt ikke forvente af vores hjerner, at de pludselig skal begynde at tænke i spændende nye kombinationer eller fuldstændig genopfinde vores forretningsmodel, hvis de ikke er vant til det. Hvis de ikke er i træning.

Jeg har skrevet en række bøger om det at innovere, og i forbindelse med én af bøgerne interviewede jeg den amerikanske forfatter og iværksætter Steven Kotler. I Kotlers inspirerende bog ”Stealing Fire” har han bl.a. studeret, hvordan alt fra top-iværksættere i Silicon Valley til NAVY Seals-soldater er i stand til at optimere, hvad de gør.

Én af hans vigtigste pointer i bogen er den, at vi ganske vist på et globalt plan opnår kæmpe fremskridt med alt fra kunstig intelligens til smart digitalisering, men at vi fortsat slet ikke udnytter teknologien i os selv –vores hjerne:

”Ecstatic technology isn’t limited to silicon chips and display screens. As John Lilly’s early research established, it’s the knowledge of how to tweak the knobs and levers in our brain. When we get it right, it produces those invaluable sensations of selflessness, timelessness, effortlessness, and richness.”

Abraham Maslow blev berømt for at påpege, at hvis vi kun har en hammer til rådighed, så ligner alle problemer et søm. Sådan er tilstanden i alt for mange danske virksomheder og kommuner, så når vi bliver bedt om at løse problemer eller endnu mere radikalt at skulle skabe innovation, så står vi med de konventionelle værktøjer, der skal hjælpe os i hverdagen til at løse problemer med e-mails, processer, excel-ark eller Intranet. Og det er slet ikke tilstrækkeligt.

Hvis vi i fremtiden vil innovere og skabe succesfulde produkter og løsninger, som måske endda kan blive vores nye cashcows, så skal vi i langt højere grad end tidligere begynde at træne vores hjerne til også at kunne performe på denne måde. Det vil forudsætte, at vi bevidst udsætter hjernen for nye input, som den ikke får i forvejen, og at vi lærer den at tænke i kombinationer i langt højere grad end hidtil.

Nogle helt simple virkemidler til at gøre dette er at udskifte alt det, du læser i dag, med noget nyt. Hvis du eksempelvis holder dig orienteret omkring erhvervslivet i Børsen, så dropper du at læse Børsen i 30 dage og læser i stedet Wired.com eller FastCompany.com.
Hvis du henter inspiration om din branche eller dit fagspeciale via LinkedIn-tråde og faggruper, så dropper du disse i 30 dage og googler i stedet området og finder ud af, hvad der foregår iblandt de 8 milliarder andre mennesker i verden.

Begge eksempler viser, at det kræver en meget bevidst handling fra dig, for vi vil instinktivt falde ind i gamle vaner og læse de steder, vi tror, at vi bliver informeret godt. Problemet er imidlertid, at det gør vi sjældent.
Din vigtigste træningsopgave er således at erstatte alt det, du læser p.t., med noget radikalt nyt. Når du gør dette, så lover jeg dig, at din verden vil åbne sig op og blive større. Du vil begynde lettere at kunne tænke i kombinationer, når du altså gør dette konsekvent og over tid, for du træner din hjerne i at kunne noget, som den måske kunne engang, men som den er blevet for sløv og vaneagtig til at være i stand til p.t.

Når først hjernen kommer op i tempo med disse ting, så begynder den netop at blive meget mere innovativ – både til workshops, men i høj grad også i hverdagen. Og så opnår man den evne eller måske nærmere tilstand, som Steven Kotler omtaler med ordene:

”Be your best, when you’re at your worst.”

Indlægget Be your best, when you’re at your worst blev vist første gang den Jonathan Løw.

Hvis du hører til iblandt de mange, som drømmer om at skabe et projekt eller måske endda en virksomhed, men ikke lige har den gode idé, så fortvivl ikke! Jeg har samlet en liste over de projekter og virksomheder, jeg har skabt igennem de sidste tyve år, og de har én ting til fælles: At de ingenting har til fælles!

Det handler ikke om idéen, men om eksekveringen. Her er lidt inspiration fra mine 20 år som iværksætter og projektmager:

– Skandinaviens første digitale forlag
– Verdens største børnekor
– En national kampagne om at gøre gode gerninger
– Verdens første blyant der kan plantes og blive til krydderurter
– En video-kanal om iværksætteri
– Et andevæddeløb
– Et netværk for nuværende og tidligere elitesportsfolk
– Verdens første velgørende computer
– En digital billedtjeneste – en slags Netflix-for-billeder
– Charity-events der har indsamlet over 5 mio. kroner til velgørenhed
– En kampagne om færre buzzwords og mere handling.

Hvad har DU lyst til at skabe?

Læs mere om de enkelte virksomheder og projekter …

Indlægget Det handler ikke om idéen, men om eksekveringen blev vist første gang den Jonathan Løw.

Det tricky ved succesfuld innovation er, at vi på den ene side skal trække på al vores erfaring og professionelle viden, men samtidig skubbe denne viden til side for virkelig at kunne udfordre status quo.
Dette skyldes, at vi som mennesker vokser op og konstant bliver klogere på verden. I hvert fald dele af den. Derudover gennemgår de fleste af os et uddannelsessystem, hvor vi lærer, at der til et givent spørgsmål hører et givent svar. Når vi bliver gode til at lære disse svar, så får vi også gode karakterer. Ergo tilegner vi os ny viden og bliver belønnet for det.

Udfordringen er imidlertid, at der med denne tilegnelse af viden samtidig går nysgerrighed tabt. Vores nybegyndersind bliver sløvt.

Forskere har dokumenteret dette igennem en lang række spændende forsøg – eksempelvis papirclips-eksperimentet. I papirclips-eksperimentet fulgte forskerne en gruppe af mennesker fra 3 år, og indtil denne gruppe nåede de 30. I den mellemliggende periode gik man bl.a. hvert tiende år ind og stillede gruppen præcis det samme spørgsmål:

Hvor mange forskellige måder, kan du forestille dig, at en papirclips kan anvendes på?

Hver deltager skulle komme med sine individuelle bud, ligesom man lod deltagerne arbejde sammen i grupper og se, om mængden af idéer blev forøget. Resultaterne var tankevækkende.

Dels viste det sig, at grupper er mere kreative end individer. Dette kan næppe komme bag på ret mange. Som den amerikanske basketballstjerne Michael Jordan har udtrykt det: ”Individer vinder kampe. Teams vinder mesterskaber”.

Men det viste sig samtidig, at vores evne til at forestille os alternative bud på virkeligheden radikalt svækkes med alderen. Faktisk bliver vi så meget dårligere til at forestille os andre udgaver af virkeligheden, at selvom vi starter som små børn med at kunne komme med hele 200 forskellige måder, en papirclips kan anvendes på, så er dette tal nede på under 10, når vi er i slut 20’erne. Og hvilke mennesker er det nu, at I ansætter? Ja – det er dem på slut 20 og opefter.

Er mit budskab så, at vi skal begynde at ansætte børn frem for voksne til at styre vores forretningsudvikling og innovation? Naturligvis ikke. Men vi skal hjælpe vores medarbejdere kan at genfinde deres begyndersind. Succesfulde forretninger forudsætter nemlig kombinationen af tre ting: Forundring. Forandring. Forretning.

Dette kræver en kultur, som dels er opmærksom på dette og dels understøtter medarbejdernes ønske om at komme op med radikalt nye forretningsmodeller og innovationer. Vejen dertil går igennem genoptagelsen af begyndersindet. Som den buddhistiske munk Shunryū Suzuki formulerer det:

”If your mind is empty, it is always ready for anything. It is open everything. In the beginner’s mind there are many possibilities. In the expert’s mind there are few.”

Indlægget Forundring. Forandring. Forretning. blev vist første gang den Jonathan Løw.

Jeg vil gerne dele nogle af Godins vigtigste pointer i dette nye indlæg på min blog. Resten kan du læse i bogen eller få igennem nogle af mine forskellige foredrag omkring innovation og forandringer …

“Efterhånden som organisationer og individer bliver mere succesfulde, bliver det stadigt sværere at være innovativ. Det skyldes først og fremmest frygt. Frygten for at fejle bliver større, efterhånden som du bliver mere succesfuld, fordi det opleves som om, at du har mere at miste.

Det første, der forsvinder, er nu-og-her tankegangen. Hvorfor skal du lancere produktet i dag, hvis du kan gøre det i næste uge i stedet? Der findes et hav af undskyldninger, men i sidste ende handler det om én ting: Hvis enhver innovation har potentialet til at fejle, eller i hvert fald blive kritiseret, hvorfor så have så travlt? Gå til nogle flere møder, socialisér produktet, polér det og så, en skønne dag, er du klar til at lancere det.

Tabet af nu-og-her tankegangen hænger bl.a. sammen med et ønske om at undgå ansvarsplaceringen. Mange møder kan anskues som små events, hvor en organisation er samlet i et rum, indtil én person endelig udbryder: ”Okay, jeg skal nok tage ansvaret for det her.” Hvis du er villig til at tage ansvaret, har I så rent faktisk brug for et møde, eller kan du blot sende et spørgsmål eller to ud til de personer, du har brug for input fra?

Dette er to symptomer på organisationen, der er ude af stand til at rykke hurtigt fremad. To advarselstegn fra personen, der er fanget i modstandens greb. ”Jeg kan tage mig min tid, og hvis jeg er heldig, så kan jeg få dig til at undre dig over, hvem der egentlig har skylden.”

Du har imidlertid ikke brug for mere tid, du har brug for at træffe et valg.

Læs historien om The original Mac, og du vil blive forundret over, hvor hurtigt den blev gjort færdig. Willie Nelson skrev tre hits på en dag. For at redde det første brand, jeg var ansvarlig for, redesignede jeg fem produkter på mindre end en dag. Det tager seks ansatte ved Lays Chips et år at klare bare én.

Dynamikken i den bydende nødvendighed er at spørge om godkendelse og så bare komme ud over stepperne. Den ansvarliges mantra er: ”Jeg har styr på det her.” Du kan føle den slags ske, når du er i nærheden af det. Det er et helt specielt slags teamwork, en selvsikker desperation… ikke desperationen som i håbløshed, men den desperate anstrengelse, som kommer af at være håbefuld.”

Seth Godin er forfatter til 17 bøger, som alle har været globale bestsellere og er oversat til mere end 35 sprog.

Indlægget Selvsikker desperation blev vist første gang den Jonathan Løw.

Naturligvis er der sportsgrene, hvor fysikken spiller så væsentlig en rolle, at sofatræning ikke er nok. Badminton, tennis, fodbold, boksning og mange andre sportsgrene er så fysisk krævende på topniveau, at det at træne virtuelt aldrig vil være nok. Ikke desto mindre ville jeg også antage, at en karriere som racerkører krævede en enormt god og stærk fysik, men netop derfor er resultaterne af et nyt eksperiment enormt interessante og tankevækkende.

I dag er videospil og simulatorer blevet så realistiske, at de kan bruges til faktisk træning. Således lykkedes det i sidste måned en professionel gamer at slå en Formel 1-kører – vel at mærke på en rigtig racerbane. Ikke foran skærmen!

Den 23-årige gamer Enzo Bonito slog således den tidligere Formel E og Formel 1-kører Lucas di Grassi på en racerbane i Mexico, hvor eksperimentet skulle finde sted. Det nyskabende heads-up var en del af serien ”The Race of Champions”, hvor racerkørere indenfor alle mulige former for motorsportsdiscipliner konkurrerer med hinanden.

Det hører med til historien, at virtuel motorsport naturligvis er noget helt andet, end det var for blot 5-10 år siden. I dag er simulationerne enormt realistiske og tager højde for alt fra dæktype til bildesign, vindmodstand m.m., ligesom der anvendes realistiske rat og pedaler som led i den virtuelle oplevelse. Pointen er imidlertid fortsat den, at den 23-årige gamer udelukkende havde trænet foran skærmen og ikke, modsat sin modstander, havde måttet kæmpe sig op igennem de forskellige bilklasser, indtil han kunne køre i toppen af poppen. Nej, han sprang al dette over igennem virtuel træning.

Når virtuel træning kan bidrage til sådanne resultater i professionel sport, hvad kan det så ikke bruges til indenfor uddannelse og fremtidens læring?!

Indlægget Kan man blive professionel racerkører foran computeren? blev vist første gang den Jonathan Løw.

Imidlertid kan det også være frustrerende, hvis man godt selv ved, at man har en tendens til at overanalysere tingene frem for at få gjort noget ved dem.

Jeg plejer at kalde den tilstand at være ’forandringsparat’, for når du er parat, så er du passiv. Dvs. at du forbereder og forbereder dig på, at noget skal forandre sig, men reelt har du lagt beslutningskraften fra dig.

Det fører til flere forskellige ting i en organisation, men du kan måske genkende nogle af dem:

• I laver lange strategier og powerpoints, men ingen tager rigtig ejerskab af dem i praksis
• I deler viden på intranettet, men ikke mange åbner rent faktisk disse dokumenter
• I taler meget om innovation, men det gennemsyrer ikke jeres kultur
• I ønsker forandringer, men mangler tid til at gennemføre dem.

Derfor ligger nøglen i stedet i at blive forandringsskabende, og der er faktisk rigtig mange goder ved at begynde at træffe nogle flere beslutninger. Således viser en række internationale studier, at det at overanalysere beslutningsprocesser ikke alene kan være uproduktivt, men også direkte skadeligt for dit helbred og kan føre til både angst, dårlig søvn og stress.

Vi bliver nemlig i høj grad stressede af ikke at handle.

Derfor giver det rigtig god mening at tage nogle værktøjer i brug, som gør dig bedre i stand til at droppe overtænkningen og i stedet komme i gang med at træffe nogle beslutninger. Jeg vil især anbefale nedenstående tre værktøjer, hvis du hører til iblandt dem, der godt kunne tænke sig at handle noget mere og bekymre sig noget mindre:

1. Sæt en deadline for dine tanker

Tanker som udgangspunkt har ingen deadlines. Du kan gå med den samme tanke, bekymring eller overvejelse i ugevis, månedsvis og årevis. Så længe den rumsterer rundt i dit hoved, så vil den poppe op igen og igen, med mindre du gør noget ved det. Sæt derfor en deadline på dine tanker og sig til dig selv: Jeg må overveje dette indtil mandag kl. 14. Indtil da er det okay, at jeg grubler over det, men på mandag kl. 14 SKAL jeg træffe en beslutning. Uanset hvad.

2. Sæt tid af til at tænke

Hvis du kan genkende mønstret med at overtænke tingene, så kan det være en lettelse at sætte nogle rammer op for, hvornår du må tænke over et givent problem. Du kan naturligvis ikke styre dine tanker, og forsøger du at holde bestemte tanker væk, så vil de blot komme endnu mere. Logikken bag denne metode er således ikke at undgå at tænke på noget, men i stedet at give dig selv lov til at tænke ekstra meget på dette i et givent tidsrum.
Du vil opleve, at din hjerne slapper af, for nu ved du, at du fredag eftermiddag fra 15-17 skal gennemtænke og gruble over den udfordring, du går rundt med. På den måde kan du gå ’all in’ på tænkeriet i dette tidsrum og give din hjerne lov til at slappe af på de øvrige tidspunkter af dagen.

3. Kend forskel på problemløsning og bekymringer

Der er stor forskel på at forsøge at løse et problem og så bekymre sig omkring det. Nøglen ligger i, at du lærer at genkende dine tankemønstre og opdager, hvorvidt tankerne handler om, hvordan du igennem konkrete handlinger kan løse det givne problem, eller de i stedet er uproduktive og har givet op.

Forenklet sagt findes der to former for problemer:
a) Der findes de problemer, du kan løse, men eftersom du kan løse dem, er de jo ikke problemer, men blot ting, der skal løses.
b) Der findes desuden problemer, du ikke kan løse, men eftersom de er uløselige, så kan du med god samvittighed lægge dem på hylden, og så er de ikke længere problemer.

Ergo findes der ikke problemer!

Enkelt i teorien? Ja. Enkelt i praksis? Nej! Men bestemt besværet værd. God fornøjelse med at tænke mindre og handle mere.

Foredrag med Jonathan Løw relateret til dette emne:

Forandringer – bliv forandringsskabende

Motivation – skab en vinderkultur

Indlægget Stop med at overanalysere og træf nogle flere beslutninger! blev vist første gang den Jonathan Løw.

I denne artikel giver jeg en forklaring af, hvorfor det er så svært for din voksenhjerne for alvor at tænke nyt, ligesom du får konkrete og jordnære værktøjer til at gøre noget ved det. Læsetid: ca. 10 minutter.

Til daglig bruger vi voksne fine begreber som innovation, kreativitet og disruption omkring noget, vi reelt er elendige til. Vi er faktisk så dårlige til det, at det må undre, hvorfor det fylder så relativt lidt i hverdagen i danske organisationer.

Der er en ganske simpel forklaring på, hvorfor vi er så dårlige til det: Nemlig manglen på træning. Og det er præcis med kreativitet og innovation, som det er med professionel sport: Ingen træning. Ingen resultater. Alligevel forventer vi jo ikke af hinanden, at vi skal kunne slå en professionel tennisspiller ved at have en teoretisk forståelse af, hvordan man slår til en tennisbold, men vi synes at forvente af hinanden som medarbejdere, at evnerne og idéerne bare skal opstå ud af det blå?

Jeg tænker, at det må være derfor, der er så langt imellem de fine innovationsstrategier og så den hverdag, som medarbejderne oplever …

Derfor er forandringer og innovation så svært for din voksne hjerne

Psykologien har et berømt eksperiment ud i problemløsning, der ofte benævnes ”lysproblemet”. I eksperimentet får deltagerne et lys, en æske tændstikker og en række tegnestifter. Opgaven går ud på at sætte lyset på en vertikal overflade således, at det vil være i stand til at brænde:

Eksperimentet er blevet udført med både børn og voksne, og det interessante er, at evnen til at løse opgaven afhænger meget af, hvorledes problemet italesættes. Dvs. at perspektivet på et givent problem i høj grad der definerende for vores evne til at løse dette problem.

På nedenstående kurve ser du den tid, som det tager henholdsvis 5, 6 og 7-årige børn af løse lysproblemet:

I tilfældet med den stiplede linje har børnene fået præsenteret boksen som ”en tom boks”. Det udgør en stor hjælp for de lidt ældre børn (7 år og op), fordi deres hjerne er begyndt at blive vant til at løse problemer med afsæt i nogle klare rammer. Når disse rammer først er beskrevet, så evner barnet ret hurtigt at lave koblingen imellem boksen og behovet for en hylde til lyset.

Imidlertid viser den ikke-stiplede linje, at når rammen så italesættes som “en boks til tegnestifter”, så tager de ældre børn pludselig meget længere om at løse det samme problem. Det skyldes, at nu føler de sig pludselig bundet af disse rammer, mens tiden for de fem-årige børn er nogenlunde den samme. Deres hjerne er altså ikke i samme grad låst af denne form for begrænsende tænkning – indenfor psykologien ofte benævnt “functional fixedness”.

Prøv dette sjove eksperiment på jeres arbejdsplads

Jeg skal nok lige om lidt forklare, hvorfor lysproblemet er så sigende for den måde, vi tænker og handler på i danske virksomheder og organisationer, men lad mig først stille dig en lille opgave. Det er en opgave, jeg ofte har med mig rundt, når jeg holder foredrag for organisationer, der har brug for at gentænke, hvordan de gør bestemte ting. Det er ligeledes en klassiker indenfor psykologien, og den omtales typisk som ”the 9 dot problem”:

Du har altså at gøre med 9 prikker. Prøv først at tegne disse på et stykke papir. Tag nu en blyant eller en kuglepen og forbind prikkerne med hinanden, men med nogle få regler:

1. Du må ikke løfte kuglepennen, imens du tegner stregerne, der skal forbinde prikkerne med hinanden.

2. Du må maksimalt bruge 4 streger til at forbinde prikkerne.

3. De streger, du tegner, skal være lige.

Med disse tre simple regler er din opgave altså at forbinde prikkerne med hinanden. Prøv det af inden du læser løsningen nedenfor …

Lad mig gætte på at du fandt opgaven vanskelig. Det gør de fleste voksne i hvert fald, hvorimod den for mange børn er utroligt nem at løse. Børnene kommer op med mange kreative bud – her er et par stykker af dem:

Andre gange har jeg set børn blot tegne én tyk streg igennem samtlige prikker, for hvor børnene løser problemer instinktivt, så lægger vi voksne en lang række regler ned over opgaven, selvom disse regler egentlig ikke findes.

Mange voksne tænker, at deres streger ikke må gå udenfor det areal, som de 9 prikker udgør, selvom det aldrig var en regel, de blev præsenteret for. Andre voksne finder på andre regler og begrænsninger for sig selv, og det er præcis, hvad man også har erfaret fra lyseksperimentet forinden: Vi voksne tænker i så mange ubevidste regler, at det gør innovation og forandringer enormt vanskeligt for os.

Enhver branche har et STOPORD

Faktisk handler kreativitet, innovation og forandringer meget lidt omkring at være såkaldt ‘kreativ’. Jeg giver ikke meget for de personer, der betegner sig selv som kreative, for det hele handler om vaner og træning. Og det gør det også for dig, hvis du ikke normalt opfatter dig selv som værende kreative.

Den største udfordring for os alle er den, som Albert Einstein har beskrevet i følgende berømte citat:

Når du i din organisation eller virksomhed skal tænke nyt, så er det super sjovt, fordi du ikke er vant til det. Den gode nyhed er imidlertid, at det kan trænes og læres og gøres til hverdag!

Ligesom der var regler i de to små eksperimenter, jeg beskrev, så findes disse regler i høj grad også i vores professionelle hverdag. Nogle af reglerne er italesat, mens andre er ubevidste. Lad mig bruge finansverden som eksempel, da den dels hører til iblandt de mest konservative industrier herhjemme og dels er én af dem, hvor jeg har arbejdet med topledelserne omkring at gentænke deres måde at drive forretning på.

Indenfor finansverden har man, hvad jeg har valgt at kalde for STOPORD, og jeg vil vove at påstå, at I også i jeres organisation har sådanne STOPORD. Nogle kan være italesatte. Andre er ubevidste.

Hos den bank, jeg arbejdede sammen med igennem flere år, var stopordet FINANSTILSYNET. Hver gang, at en medarbejder kom med en god idé, lød det typisk fra ledelsen, at det kunne man ikke grundet Finanstilsynet. Det betød i praksis en kultur, hvor man ligesom med eksemplet med de 9 prikker dræbte enhver idé, der måtte være i nærheden af at overtræde nogle af de regler, som var lagt ned over branchen fra tilsynet.

Det giver jo umiddelbart god mening i den forstand, at man selvfølgelig ikke skulle ende med at lancere et produkt eller en service, der var i direkte strid med lovgivningen, men i praksis førte det til en angst for at tænke radikalt nyt, og derfor vendte man igen og igen tilbage til idéer og forslag, som tog afsæt i den hjerne, der havde skabt de eksisterende modeller. Altså faldt man i Einsteins fælde for nytænkning.

Sådan lærer du at løse problemer på radikalt nye måder

Måske er stopordet i jeres organisation ikke af juridisk karakter i form af et tilsyn. Måske er det nærmere den måde, hvorpå lederne svarer på nytænkende bud fra medarbejderne. Måske er der blevet italesat en potentielt god idé, hvortil teamchefen svarer: “Tak for dit indspark, MEN xxx”. Jeg plejer at kalde dette en manglende evne til at ville lytte højere.
I andre tilfælde er stopordet måske “sådan gør vi ikke hos os” eller det lidt mere ‘elegante’ “nu handler det om at holde fokus”.

Resultatet er imidlertid det samme. I falder tilbage til gamle måder at løse nye problemer på, og det virkede muligvis tilbage i 00’erne, men ikke i dag. Dertil er forandringerne i omverden ganske enkelt for markante og hastige.

Der er således brug for nye måder at løse problemer på, og udover at holde foredrag og workshops omkring dette, har jeg også skrevet en række bøger om emnet. Jeg har til denne artikel udvalgt tre konkrete bud på, hvordan du fra i dag kan begynde at træne din hjerne til at blive bedre til at tænke nyt og løse problemer. Here we go:

1. Tilfør jeres strategi mening

De fleste organisationer har skrevet noget i deres strategi med, at de skal være innovative, tænke nyt og blah blah blah. Realiteten er blot, at der ofte bliver alt for langt imellem strategi og kultur/praksis, fordi medarbejderne ikke kan se meningen med det, de bliver bedt om. De er måske glade for deres eksisterende måde at gøre tingene på, eller også er de bange for at miste deres job, hvis de træder for meget ved siden af.
Jeg har imidlertid oplevet, at lysten til at bidrage stiger markant, når det bliver klart formuleret, hvad meningen i det hele taget er med at tænke nyt. Det behøver ikke være nogen større eller ophøjet mening, for det gode er, at vi kan tilføre næsten alt her i livet mening. Det er blot vigtigt, at vi taler højt omkring det, samt giver hinanden lov til lige at tænke over og få formuleret, hvorfor det giver mening for os hver især at bidrage til disse forandringer.

Jeg bruger i mit foredrag om forandringer og forandringsskabende ledelse ofte en virksomhed i Kolding som eksempel. Denne virksomhed lever af at lave pølsehorn, og det gør den godt. Faktisk så godt at den vokser år efter år og har nogle utroligt glade medarbejdere.

Virksomhedens stifter og ejer er ifølge hans kone stået op og gået i seng hver dag de seneste 17 år uden at tænke på ret meget andet end pølsehorn. Når jeg siger det, så trækker folk ofte på smilebåndet, men hvorfor egentlig? Formentlig fordi det lyder lidt fjollet at brænde så meget for pølsebørn, men er det da mindre fjollet, hvad du selv render rundt og laver? Eller er det præcis ligeså meningsløst?

Når jeg formulerer det sådan, så skyldes det, at jeg dybest set ikke tror på, at ret meget her i livet giver mening i sig selv. Det giver først mening, når vi vælger at tilføre det mening.

Det smukke er så omvendt, at vores menneskehjerne er fantastisk god til at brænde for selv de mest meningsløse ting, hvis vi blot giver hjernen lidt brændstof. Jeg kan nemlig se på ejeren af pølsehornsfabrikken i Kolding, at hans passion smitter. Medarbejderne beretter, at han har pølsehorn i øjnene, og jeg elsker den slags fortællinger, for de giver håb for både pølsehornsfabrikken og os mennesker! De giver håb om, at denne barnlige nysgerrighed og fascination af noget så banalt som pølsehorn kan smitte til andre dele af samfundet. Jeg elsker, hvorledes virksomheden på denne måde er lykkedes med at overføre noget barnlig begejstring til voksenlivet og er lykkedes med at tilføre strategien mening. I pølsehornsmekkaet i Kolding er innovation og motivation nemlig ikke blot buzzwords. De er blevet til hverdag og kultur!

2. Tilfør nyt blod til organisationen

Den samme virksomhed i Kolding har også en innovativ tilgang til at skabe forandringer. Frem for at være forandringsparat og vente på, at noget kommer til at ske, er man hele tiden forandringsskabende og søger at udnytte trends og tendenser i omverden.

For en række år siden begyndte virksomheden at føle sig presset, fordi de vigtigste kunder pressede priserne i bund. Det fik direktøren Flemming Paasch til at gøre noget, som ingen af konkurrenterne kunne have forestillet sig: Flemming ansatte en række designere og psykologer i bagerivirksomheden!

Udover at Flemmings nytænkning gav en masse opmærksomhed, så har det betydet nyt blod til den måde, man som virksomhed tænker omkring sig selv og fremtiden. Og det har kunnet måles på bundlinjen.

Nu driver Flemming en virksomhed, men hvis du sidder i en kommune, så er udfordringen formentlig den samme. I skal have mere ud af mindre, og hvis I skal lykkes med det, så peger al nyere forskning på, at I løbende bliver nødt til at skifte ud i medarbejderstaben og hente kompetencer ind, som ikke p.t. findes i jeres organisation. Ellers vil I fortsætte med at løse problemer, som I altid har gjort det.

3. Tilfør nyt blod til din egen tænkning

Endelig er der din egen evne til at blive ved med at tænke nyt. Hvor noget kan komme fra ledelsen og andet fra nye kolleger, så kan du ikke forvente, at alting skal komme udefra. Du må starte med dig selv!

Én af mine store kæpheste i forbindelse med vores danskeres mulighed for virkelig at tænke nyt er de tre største danske erhvervsmedier: Børsen, Finans.dk og Berlingske Business.
Dette er ikke noget personligt angreb på nogle af de tre medier, da de udfylder en vigtig rolle og har mange dygtige journalister ansat. Problemet er imidlertid, at der iblandt de mange journalister er meget få, som dækker al den spændende udvikling og nytænkning rundt omkring i verden.

Hvis du primært henter din viden i de førnævnte medier, så befinder du dig nemlig i en gevaldig nyhedsboble! Jeg har kigget på deres dækning af stofområder, og en grov hovedregning viser, at 75% af deres journalister er beskæftiget med at dække Danmarks 20 største selskaber. Derudover skriver 20% af journalisterne om de små og mellemstore virksomheder, og så er der kun 5% tilbage til udlandet. Ergo betyder det for din adgang til ny viden, at 95% af alle danske erhvervsjournalister skriver om 6 millioner mennesker, mens 5% dækker virkeligheden iblandt 7 milliarder mennesker. Kan du skævheden?

Denne ‘nyhedsboble’ har jeg også oplevet i det offentlige Danmark, og bl.a. af disse grunde rejste jeg for 5 år siden rundt i verden og interviewede 100 af verdens førende ledere og iværksættere. Ét af resultaterne af denne rejse, der førte mig til 13 forskellige lande, er blevet bogen GURUBOGEN, som jeg har valgt at forære væk. Den er mit modsvar til denne boble og ét iblandt flere bud på, hvordan du kan tilføre nyt blod til din egen tænkning.

I starten solgte jeg bøgerne, for jeg skal jo også leve af noget, men det gik heldigvis forrygende. To af bøgerne var oppe og lægge #1 på de danske bestsellerlister for erhvervsbøger, så jeg har tjent mit på dem og nu valgt at forære dem væk som e-bog og lydbog for at give et større bidrag til nytænkningen herhjemme.

Du finder nedenfor et link til at downloade mine bøger som e-bog og lydbog som en kickstart til at tilføre din egen tænkning nyt blod. God fornøjelse og tusind tak for at du læste med!

Klik her og download gratis nu …

Ønsker du mere inspiration? Tre oplagte videoer at se …

Indlægget Sådan lærer du at løse problemer på helt nye måder blev vist første gang den Jonathan Løw.

Indlægget Forskellen på at kæmpe for noget og imod noget blev vist første gang den Jonathan Løw.